The end of HR as we know it...

sterk werk

Functionerings- en beoordelingssystematieken liggen onder vuur. Wat is er aan de hand? Een kort onderzoek van recente literatuur laat een aantal wrijfpunten in het systeem zien. Soms zijn dit meer oppervlakkige kritiekpunten: de formulieren zijn te lang, de aanpak is te tijdrovend, het is een jaarlijks ritueel zonder dat het tot een wezenlijk gesprek komt, het kost veel en levert weinig op. Soms gaat het om veel fundamentelere kritiek waarbij de uitgangspunten ter discussie worden gesteld. Passen de knellende structuren van controle bij de behoefte aan ruimte voor eigen initiatief en ontwikkeling? Gaat het om het rendement, of om de betekenis die mensen ervaren in hun werk? Moet de mens in de functie passen of is er ruimte taken en rollen aan te passen aan de interesses en mogelijkheden van werkenden? In dit artikel verkennen we de knelpunten en spreken we Marianne van Woerkom (Universiteit Tilburg) over de Sterke Punten-benadering als mogelijk alternatief.

Wat schuurt?

De kranten en vakbladen komen regelmatig met kritische geluiden over de beoordelingssystematiek. Wat is er gaande in organisaties? Waarom worden de zo lang bejubelde geluiden over de functionerings- en beoordelingscyclus ineens luid en duidelijk ter discussie gesteld? Een eerste verkenning van de literatuur levert de volgende knelpunten:

  1. Het is heel lastig om tot een goed en betrouwbaar beoordelingssysteem te komen, er zit veel bias bij de beoordelaar. (Zie bijvoorbeeld: Janssen, 2014)
  2. Kritiek leidt niet altijd tot verbetering. (Green, Gino, Staats, 2017) Het centrale uitgangspunt is vaak dat feedback in de beoordelingscyclus leidt tot verbetering: als medewerkers weten waar ze minder goed in zijn, gaan zij actief werken aan verbetering. De praktijk laat zien dat negatieve feedback lang niet altijd leidt tot gemotiveerde actie om tot leren en ontwikkelen te komen. Demotivatie is vaker het resultaat. (Hiemstra, van Yperen, 2015)
  3. Beoordelingscriteria kunnen elkaar tegenspreken. Focus op productiviteit en minimaliseren van risico’s (voorkomen van fouten) zijn in tegenspraak met andere organisatiedoelen zoals innovatie, leren en ontwikkelen. (Zie casus Spotify: Omdenken, 2017)
  4. Niet alles ligt in de invloedsfeer van de persoon. Sommige aspecten van functioneren komen alleen in een bepaalde context tot bloei (bijvoorbeeld creativiteit). Beoordeling van de persoon gaat voorbij aan de interactie met de context (bijvoorbeeld werkdruk, regelruimte, werksfeer). (bijvoorbeeld De Jong, Den Hartog, 2016)
  5. Top-down sturing en ruimte voor autonomie beginnen te botsen. Managers moeten medewerkers aansturen en beoordelen. Moderne organisaties werken aan een omslag naar meer ruimte voor verantwoordelijkheid en eigen initiatieven van medewerkers en teams. (Onder andere: Schenning, Besieux, Gerrits, 2017)
  6. Beoordeling op een beperkt aantal output criteria (bijvoorbeeld verkoop van aantal hypotheken) leidt vaak tot gedrag dat ook alleen op deze outputmaten gefocust is. Het systeem leidt tot perverse prikkels. Waarderen we wat we belangrijk vinden of gaan mensen belangrijk vinden wat we beoordelen/belonen? (Wawoe, 2013)
  7. De ideale medewerker bestaat niet: bij de beoordeling worden medewerkers vaak aangesproken op hun tekortkomingen. We weten dat mensen verschillen, toch blijven we verwachten dat mensen op alle aspecten van een functie goed presteren. Daardoor is er weinig voor de sterke punten.(Van Woerkom, Stienstra, Tjepkema, Spruyt, 2011)
  8. Vaste functieomschrijving past niet bij de dynamiek in organisaties: De beoordeling gaat uit van de bestaande functie, doel is daarbinnen tot optimale prestaties te komen (mens volgt functie). Organisaties waar ruimte is voor uitdagende taken die passen bij de eigen interesses en kwaliteiten (taken/rollen volgen menselijk potentieel) komen tot veel productievere verbinding met hun medewerkers. (Voorbeeld Voiceworks: Weidema, 2018)
  9. Functionerings- en beoordelingssystemen maken vaak deel uit van een bredere cultuur van meten, gebaseerd op een mechanisch/economisch mensbeeld (Bal, 2015). Doel is de mens daarin zo productief mogelijk te laten zijn, vaak uitgedrukt in geld. Andere waarden van werk en intrinsieke motivatie van medewerkers raken uit beeld. (Van der Klink, 2017)

Reparatiedenken

Volgens de NIAS/NSvP-fellow Marianne van Woerkom van de Universiteit Tilburg, is het reparatiedenken dat ten grondslag ligt aan veel HR-beleid één van de aspecten waar de huidige onvrede vandaan komt. Zij besteedt in haar onderzoek veel aandacht aan de Sterke Punten-benadering. Bij leren en veranderen in organisaties zijn we gewend te starten met de tekortkomingen medewerkers, ofwel hun zwakke punten. De focus ligt op het vinden en verbeteren van tekortkomingen door middel van feedback, coaching en training. Er is een ideaal plaatje waaraan de medewerker moet voldoen: onderdelen waarop de medewerker ondermaats presteert worden bijgeschaafd. Deze denkwijze begint al in het onderwijs, waar ook elke leerling aan bepaalde maatstaven moet voldoen. Er moeten voldoendes gehaald worden; er is weinig aandacht voor de vakken waar de leerling juist in uitblinkt en talent voor heeft. Doordat we het van jongs af aan gewend zijn, is het reparatiedenken een vanzelfsprekend onderdeel geworden van ons denken over verbetering en verandering.

Goede beoordeling is lastig

Hoe voor de hand liggend ook, de uitgangspunten van het HR-beleid blijken in de praktijk niet de gewenste resultaten op te leveren. Marianne van Woerkom zegt daarover: “Veel energie gaat zitten in het objectief maken van beoordelingen, maar in de praktijk blijkt dat bijvoorbeeld jureren in de sport al problematisch kan zijn. Daar beoordelen juryleden aan de hand van vaste criteria een prestatie van 5 minuten. Hoe beoordeelt een leidinggevende die zijn medewerkers misschien maar sporadisch ziet dan de prestaties van een heel jaar? Lukt het mensen überhaupt om vooroordelen (biases) uit te sluiten, zeker als er verschillende belangen op het spel staan?”

Schaap met vijf poten

Naast het probleem van de objectiviteit werken beoordelingssystemen altijd met criteria die een versimpeling van de werkelijkheid zijn. Van Woerkom: “Medewerkers herkennen zich niet in die profielen; het systeem kan nooit de rijkdom van een uniek mens of het werkelijke menselijk functioneren weergeven. Het systeem wordt de officiële taal waarbinnen we over functioneren praten, maar het schiet per definitie te kort. Het is frustrerend omdat veel van wat iemand kan, niet gezien wordt.” De beoordeling wordt tevens een sturende factor in het proces. “De beoordeling komt achteraf, maar mensen gaan zich er vooraf al op richten, zich ernaar gedragen. Ook in het gesprek zelf heeft het impact.” Tenslotte gaat het systeem uit van een ideaalplaatje: het beruchte schaap met vijf poten. “Daarin schieten medewerkers per definitie tekort - je kan niet op alle punten excellent zijn. Het systeem gaat er aan voorbij dat een goede prestatie er op verschillende manieren uit kan zien, dat we ook vinkjes mogen missen en we een persoon ook kunnen waarderen op punten die niet op de lijst staan”, aldus Marianne van Woerkom.

Gevoel van onbekwaamheid ondermijnt motivatie

Performance management begint met de doelen van de organisatie, dat krijgt zijn beslag op afdelingsniveau en daar worden individuele doelen aan ontleend. Wat daaruit volgt is het reparatiedenken; iemand past niet helemaal in het hokje. Het management van performance is erop gericht om de afwijking te repareren. In sommige gevallen gaat de persoon als gevolg van de besprekingen van de tekortkomingen meer inzet tonen, om zo de norm te bereiken. Maar deze benadering kan ook juist een gevoel van onbekwaamheid creëren.

Kan het anders?

Marianne van Woerkom stelt hier de Sterke Punten-benadering tegenover. Met de opkomst van de positieve psychologie is de ervaring van de medewerker meer op de voorgrond komen te staan (Peterson & Seligman, 2003). Er wordt niet alleen naar de zwakke, maar vooral ook naar de sterke punten van medewerkers gekeken. Daarbij wordt er actief op zoek gegaan naar de unieke talenten en krachten van de medewerker, en vervolgens bepaald hoe deze het beste ingezet kunnen worden op het werk. Gebaseerd op de zelf-determinatie theorie van Ryan en Deci (2000) en de self-efficacy theory van Bandura (1997) is te verklaren waarom het gevoel van competentie dat ontstaat door de focus op sterke punten juist een zeer goede intrinsieke motivatie is voor prestatie in werk en verdere talentontwikkeling.

Sterke Punten-benadering

De Sterke Punten-aanpak is zowel gerelateerd aan diversiteit en inclusie als aan de person-job fit. De literatuur over diversiteit en inclusie benadrukt het waarderen van de unieke krachten van de medewerkers. De person-job fit literatuur benadrukt het belang van het gegeven dat de individuele kwaliteiten passen bij de taakeisen van de baan. Er vindt als het ware een omkering plaats, waarbij vanuit de sterke punten van de medewerker een match gezocht wordt met de taakeisen, in plaats van andersom. Onderzoeken laten positieve resultaten zien, zowel voor de persoon als voor de organisatie (Harzer & Ruch, 2013, Van Woerkom, Bakker, & Nishii, 2015). Het lijkt dan ook logisch dat deze benadering binnen HR wordt ingebed, zodat de mens en diens kwaliteiten centraal staan in plaats van het functieprofiel.


Dr. Marianne van Woerkom is universitair hoofddocent bij het departement Human Resource Studies, Tilburg University en tevens NIAS/NSvP-fellow 2017-2018.

Thema's

Onderwerpen

Over NSvP

De NSvP is een onafhankelijk vermogensfonds, dat zich inzet voor een menswaardige toekomst van werk. Wij stellen de vraag hoe de arbeidsmarkt van morgen er uit ziet en wat dat vraagt van de talent-ontwikkeling van jongeren en werkenden.

Rijnkade 88
6811 HD Arnhem
info@nsvp.nl
026 - 44 57 800

logo footer

Vind ons op Facebook
Volg ons