Dat is in essentie de les die we kunnen leren over prestatiebeloning van Kilian Wawoe. Hij maakt duidelijk dat prestatiebeloning in complexe werksituaties niet werkt. Het manco van prestatiebeloning komt neer op drie basale manco’s: de doelstellingen worden te simpel gesteld (want SMART en meetbaar), men gaat ervan uit dat het aan de motivatie schort (terwijl het vaak aan de vaardigheden schort), men verwacht met het belonen van de besten, het werk van de slechtste medewerkers te verbeteren. In zijn boek "Bonus" zet hij dit uiteen.
Prestatiebeloning werkt prima!
Dat wil zeggen, dat deed het in 1813, toen Kilians overgrootvader als slaaf op een rietsuikerplantage te Curaçao werkte. Dankzij prestatiebeloning ging hij extra hard werken en extra veel verdienen. Hierdoor kon hij zijn Afrikaanse naam terugkopen in plaats van de Nederlandse naam die hem in de maag was gesplitst toen hij vanuit Afrika naar Curaçao was verscheept. Het werk dat zijn overgrootvader deed was simpel, er was weinig denkkracht voor nodig, en de output was helder meetbaar. Belangrijke voorwaarden, volgens Wawoe, wil prestatiebeloning effect hebben.
Suikerriet plukken is niet het zelfde als hypotheken verkopen
Nu, 200 jaar later, werkt prestatiebeloning bij de meeste soorten werk niet of zelfs averechts. Of zoals Kerr (1975) schreef: ‘On the folly of rewarding A, while hoping for B’ (Over de dwaasheid om A te belonen terwijl je hoopt op B). Suikerriet plukken is niet hetzelfde als hypotheken verkopen. Het laatste is veel complexer, vraagt veel meer vaardigheden en is qua output moeilijker te beoordelen dan het eerste. Stelt men dan toch ‘SMART-targets’ – bijvoorbeeld hoe meer hypotheken verkocht, hoe hoger de bonus – dan richten medewerkers zich op kwantiteit (A) terwijl je alleen maar mag hopen op kwaliteit (B).
Neiging tot zelfoverschatting
Daar komt bij dat mensen behept zijn met de neiging tot zelfoverschatting. Zo vroeg Kilian aan 1500 bankmedewerkers of zij zichzelf boven, op of onder het gemiddelde vonden presteren. Wat bleek? Slechts drie procent vindt zichzelf ondergemiddeld presteren, één procent gemiddeld, en maar liefst 96 procent denkt bovengemiddeld te presteren. Aan onderwijsmedewerkers vroeg Kilian of medewerkers dachten een bonus te zullen krijgen zodra prestatiebeloning zou zijn ingevoerd voor de vijf procent beste docenten. Tachtig procent antwoordde ‘ja’. Dat zou in de praktijk dus betekenen dat 75 procent flink gedemotiveerd zou raken door prestatiebeloning.
Blaricum-syndroom
Bonussen hebben niet zozeer in absolute, maar vooral in relatieve zin effect. Wawoe noemt dit het ‘Blaricum-syndroom’. Ooit overhandigde hij in een envelop aan een bankier te Blaricum een bonus van 2,1 miljoen. Toch was de bankier niet blij. Reden: zijn buurman in de villa ernaast kreeg 2,3 miljoen! Zodra beloning fors is, heeft geld vooral een relatieve waarde: ‘Als ik maar meer heb dan de buurman’. Alleen onderin de rijkdom-piramide heeft geld een absolute betekenis: dan maakt geld het verschil tussen wel of niet een kapotte koelkast kunnen vervangen. Geld maakt dan ook niet zozeer gelukkig (althans niet zodra je meer verdient dan zo’n 60.000 euro), maar wel ongelukkig zodra je te weinig hebt om (zorgeloos) te kunnen leven.
Prestatie = motivatie x vaardigheid
Hoe moet het dan wel? Om te beginnen moeten we af van al te simpele beoordelingstargets. Deze doen geen recht aan veelomvattende taakprestaties. Cijfers zijn hooguit een begin van een discussie over hoe iemand presteert, maar zeker niet het eindoordeel. Verder moeten we van Wawoe in onze oren knopen dat prestatie niet ‘slechts’ de resultante is van motivatie, maar bovenal van vaardigheid (Prestatie = motivatie * vaardigheid). Bij slecht presteren is meestal niet motivatie het probleem, maar eerder een gebrek aan vaardigheid. Als een verkoper niet met klanten kan omgaan, dan kan je ‘m nog zoveel bonussen geven of ontzeggen, een betere verkoper wordt hij er niet van. Overigens illustreert dit ook de merkwaardige gedachtegang achter het toekennen van bonussen: je beloont briljante medewerkers extra, in de hoop dat slechte medewerkers beter gaan presteren.
Kilian Wawoe eindigt met drie tips:
- Besef dat prestatieverbetering vooral voortkomt uit vooruitgang in vaardigheid, niet in motivatie;
- Deel je personeel in 3 categorieën in: briljant, goed en slecht. Om de briljanten (briljant) te houden, hoef je ze ‘slechts’ TLC te geven: tender loving care. Om van goede medewerkers briljante medewerkers te maken, geef je ze naast TLC ook nog training en coaching. Immers: dat ze (nog) niet briljant zijn komt niet door gebrek aan motivatie, maar doordat ze qua vaardigheid nog wat te leren hebben. En wat te doen met de slechte presteerders? Ook die bied je training en coaching. En als dat niet helpt, steun je ze in zoeken naar ander werk, zo mogelijk binnen, en in uiterste nood buiten de organisatie.
- Doe hooguit aan winstdeling, want dat kan een manier zijn om loonkosten te laten meebewegen met het bedrijfsresultaat.
Kilians visie is prachtig terug te zien in een aantal video’s:
- Het door hem in het Nederlands ingesproken RSAnimate filmpje over motivatie. Voor het origineel zie The Surprising Truth About What Motivates Us.
- Een 10-minuten filmpje dat hij liet maken, getiteld: ‘De Psychologie van de Bankencrisis’.
Dit artikel is tot stand gekomen naar aanleiding van de presentatie van Kilian Wawoe op de vierde bijeenkomst van het Leernetwerk Anders Werken georganiseerd door Factor Vijf i.s.m. NSvP. Lees hier hieronder het hele verslag (pdf)
Reageren