De toekomst van werken op afstand deel #2

remote work-office work. foto:ivo de bruijn

#Deel 2: Hoe kunnen we de voordelen benutten en de risico’s beperken?

In twee artikelen beschrijft Jasmijn van Harten (universitair docent Bestuurs- en Organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht) de relevante inzichten over de toekomst van remote work en hoe je daar als organisatie mee om kunt gaan. In Deel #2: Hoe kunnen we de voordelen benutten en de risico’s beperken?

 

Thuiswerken lijkt niet meer weg te denken sinds de coronapandemie. Velen van ons willen in de aankomende jaren graag een paar dagen per week thuiswerken en organisaties zien grote kostenbesparingen in het verschiet. Maar dat we niet te lichtvoetig over op afstand werken moeten denken, blijkt uit steeds meer onderzoek. Deze serie van twee artikelen geeft achtergrondinformatie voor een inhoudelijk debat in wetenschap en praktijk over de toekomst van werken op afstand. In #deel 1 zette ik het wetenschappelijk bewijs voor de voor- en nadelen op een rij. In #deel 2 de vraag: welke individuele en contextfactoren hebben invloed op werken op afstand?

Individuele factoren

Grawitch, Werth, Palmer, Erb & Lavigne (2018) tonen aan dat persoonskenmerken zoals emotionele instabiliteit (ook wel neuroticisme genoemd) en de onweerstaanbare innerlijke drang om hard te werken (workaholisme) bijdragen aan het ervaren van telepressure (zie #deel 1 van deze serie waarin ik uitleg wat telepressure is). Ook Ogbonnaya (2020) rapporteert dergelijke effecten en ziet verder dat mensen die open staan voor nieuwe ervaringen en ordelijk zijn, in staat zijn om met thuiswerken om te gaan. Dit betekent dat de ene persoon meer risico loopt op welzijnsproblemen als gevolg van thuiswerken dan de ander, nog even los van de thuissituatie (zoals zorgtaken en de aanwezigheid van een geschikte thuiswerkplek). Het goede nieuws is dat individuen tot op zekere hoogte kunnen leren om gestructureerd en systematisch te werk te gaan en daarmee beter kunnen functioneren in een thuiswerkomgeving. Zelfregulatie vaardigheden, zoals het kunnen plannen en structureren en doelen stellen voor jezelf, kunnen worden ontwikkeld. En ook het opdoen van ervaring met thuiswerken is al nuttig an sich, Gajendran & Harrison (2007) tonen een leercurve aan. Deze onderzoeksinzichten spelen overigens ook een andere groep in de kaart die potentieel risico loopt: Starters met nog weinig thuiswerkervaring en die bovendien nog amper een sociaal netwerk in de organisatie hebben. Je kunt je afvragen in hoeverre thuiswerken, met name gedwongen thuiswerken, nieuwe vormen van exclusie teweegbrengt.

Organisatorische factoren

Naast de geijkte factoren als een goede IT-infrastructuur en IT-service desk, leidt het vrijwillige karakter van thuiswerken aantoonbaar tot voordelen; gedwongen thuiswerken aanzienlijk minder. Dit heeft te maken met de factor autonomie zoals in deel #1 van deze serie uitgelegd. Mensen die zelf kunnen bepalen of en wanneer ze thuiswerken ervaren meer keuzemogelijkheden en grip op hun werk, ze kunnen het werk aanpassen op hun persoonlijke en werkomstandigheden. De ervaren autonomie van mensen die gedwongen moeten thuiswerken neemt daarentegen juist af, wat resulteert in een verhoogde kans op meer stress, werk-privé disbalans en verminderde tevredenheid en prestaties (Gajendran & Harrison, 2007; Lapierre & Allen, 2012). Ook als een werknemer een of twee dagen per week mag thuiswerken maar niet zelf kan bepalen op welke dagen, is er al sprake van een risico op eerdergenoemde nadelen (Kossek et al., 2009).

Een andere belangrijke factor in het welslagen van op afstand werken is de mate waarin een functie taakonafhankelijk is: hoe zelfstandiger een persoon zijn of haar baan uit kan voeren, des te makkelijker er thuisgewerkt kan worden (uiteraard afgezien van de eventuele plaatsafhankelijkheid van werk: bepaalde zorgtaken bijvoorbeeld kunnen misschien uitstekend verricht worden door een individu maar dan wel op locatie, in een zorginstelling). En hoe meer samenwerking en communicatie met anderen nodig is, des te lastiger het wordt om goed te functioneren op afstand van elkaar. Virtueel teamwerk is minder rijk aan communicatie en loopt meer risico om in conflicten te escaleren dan bij teams die fysiek samenkomen (Gajendran & Harrison, 2007; Kniffin et al., 2021). Inderdaad laat een recent onderzoek naar telewerken in de coronapandemie zien dat thuiswerkende werknemers met een hoge mate van taakafhankelijkheid emotioneel meer uitgeput zijn dan thuiswerkers met een lage mate van taakafhankelijk werk (Chong et al., 2020).

 

Het meedenken in het balanceren tussen werk en privé en het sturen op resultaat in plaats van op inspanning, zijn bewezen effectief in thuiswerksituaties

Tot slot is de rol van leidinggevenden cruciaal: onderzoek laat zien dat de manier van leidinggeven moet worden aangepast op een thuiswerksituatie. Leidinggeven op afstand is wezenlijk anders dan ‘managing by walking around’. Controlerende gedragingen, zoals het checken van iemands digitale aanwezigheid, kunnen leiden tot het gevoel van micro-surveillance en daarmee tot verminderde creativiteit en verhoogde stress bij werknemers (Kniffin et al., 2021). Daarentegen zijn gedragingen zoals het delen van informatie, het ondersteunen of meedenken in het balanceren tussen werk en privé en het sturen op resultaat in plaats van op inspanning, bewezen effectief in thuiswerksituaties (Lautsch, Kossek & Eton, 2009).

Op welke manier kunnen organisaties voordelen benutten en risico’s vermijden?

Deze serie van twee artikelen overziend komt het nodige kijken om op afstand werken op een goede manier in de praktijk te brengen. Het is belangrijk om rekening te houden met de veelheid aan factoren die een rol spelen, zoals het type en doel van de werktaak, de gewenste mate van interactie met anderen en de persoonlijke kenmerken en behoeften van medewerkers.
Leidinggevenden kunnen hierin een belangrijke rol spelen en ervoor zorgen dat voordelen zoveel mogelijk worden benut en risico’s vermeden. Drie suggesties voor de praktijk:

I. Ondersteun leidinggevenden in hun bekwaamheid
Recent onderzoek uitgevoerd tijdens de coronacrisis laat zien dat veel managers worstelen met het effectief leidinggeven op afstand (Parker, Knight & Keller, 2020). De onderzoekers stellen dat organisaties hun managers kunnen helpen in het aanleren van nieuwe vaardigheden. Dit begint met kennis vergroten over hoe voordelen van thuiswerken ontstaan, namelijk via autonomie. Vervolgens kunnen leidinggevenden getraind worden in het leren delegeren, het verschaffen van autonomie op afstand. In plaats van het monitoren en controleren van werktijden zouden managers een gedragsrepertoire moeten aanleren waarmee ze hun medewerkers informeren en bevragen op welke hulp of ondersteuning zij nodig hebben om hun werk te kunnen doen met behoud van welzijn (Lautsch et al., 2009). Met andere woorden: van cheking-upon naar checking-in.

II. Plan het ongeplande: stimuleer informele en ongedwongen interacties
Onverwachte uitwisseling van ideeën, en daarmee creativiteit en innovativiteit, ontstaat door informele en ongeplande ontmoetingen – bij de koffieautomaat bijvoorbeeld. Deze ontmoetingen zijn ook cruciaal voor de sociale cohesie en het onderlinge vertrouwen tussen werknemers. In dit licht zijn recente aanbevelingen van een aantal partners van McKinsey relevant. Zij adviseren leidinggevenden om bewust ruimte te maken voor virtuele, informele interactie. Bijvoorbeeld door standaard een deel van een vergadering vrij te laten, voor welk onderwerp dat medewerkers spontaan willen inbrengen dan ook. Of om een virtueel opendeur-beleid te voeren, waarin ‘kampvuurgesprekken’ worden gefaciliteerd tussen leidinggevende en medewerker of medewerkers onderling: gesprekken die vooraf niet gestructureerd zijn en een informeel karakter hebben (Alexander, DeSmet & Mysore, 2020).

III. Faciliteer offline ontmoetingen waar mogelijk
Teams die (bijna) volledig digitaal werken presteren beter als ze elkaar periodiek zien in real life en zodoende relaties kunnen opbouwen (McKeown, 2016). Dit heeft ook te maken met het eerder benoemde feit dat een belangrijk deel van de menselijke communicatie verloren gaat in digitale omstandigheden. Als een volledig team elkaar niet kan ontmoeten, is het advies om in wisselende samenstellingen een-op-een ontmoetingen te realiseren. Dit helpt ook in het opbouwen en bestendigen van sociale netwerken binnen de organisatie en kan, als er eenmaal een basis is gelegd, verder worden versterkt door mentorprogramma’s en interne netwerken of supportgroepen. Een diversiteit aan verschillende ontmoetingsvormen kan als een hulpbron werken voor werknemers.

Conclusie

Het is aannemelijk dat op afstand werken een wezenlijke rol blijft spelen in organisaties, ook na de coronacrisis. Tegelijkertijd blijken stereotypische ideeën van managers over het nut van zoveel mogelijk werken op kantoor omdat aanwezigheid makkelijk te controleren is, hardnekkig. Zelfs nu zijn er organisaties en leidinggevenden die werknemers verbieden om thuis te werken. Gedwongen thuiswerken lijkt uiteindelijk in niemands voordeel, maar gedwongen op locatie werken evenmin.

Veel organisaties vragen zich af hoe zij in de toekomst om kunnen gaan met het faciliteren van werken op afstand. Deze serie van twee artikelen laat zien dat dit een bredere afweging vraagt dan alleen de productiviteit en effectiviteit van het werk of de kosten van het beheer van een kantooromgeving. De effecten op het welzijn van werkenden zijn minstens zo relevant om mee te nemen, zoals mogelijke eenzaamheid, werk-privé disbalans, burnout risico’s en telepressure. De risico’s die een organisatie en werkenden lopen hangen onder andere af van individuele verschillen tussen medewerkers in hun thuissituatie, behoeften en mogelijkheden aan structurering en scheiding van werk en privé taken. En ook de werkinhoud zelf, zoals de taakafhankelijkheid maken sommige functies meer of minder geschikt dan anderen voor werken op afstand.

Een open debat over welke behoeften werkenden en organisaties hebben en de mogelijkheid om maatwerkafspraken te maken zijn essentieel

Wanneer organisaties generieke beslissingen nemen over werken op afstand of op kantoor, dan komt dit waarschijnlijk niet tegemoet aan de behoeften en mogelijkheden van alle medewerkers. Dit betekent dat het een bron kan zijn van nieuwe vormen van werkstress en uitsluiting. Dit kan voorkomen worden als organisaties werknemers (en hun leidinggevenden) autonomie en de mogelijkheid om te kiezen geven. Werknemers die in afstemming met hun leidinggevende en directe collega’s zelf flexibel kunnen kiezen waar en wanneer ze werken – en waarbij ze bovendien ondersteund worden door hun leidinggevende – lijken beter in staat om met behoud van welzijn goed te kunnen functioneren dan wanneer ze deze autonomie en flexibiliteit niet ervaren. Een open debat over welke behoeften werkenden en organisaties hierin hebben en de mogelijkheid om maatwerkafspraken te maken zijn essentieel om duurzame vormen van werken op afstand verder te verkennen.

 


Referenties:

  • Alexander, A., DeSmet, A., & Mysore, M. (2020). Reimagining the postpandemic workforce. McKinsey Quarterly.
  • Chong, S., Huang, Y., & Chang, C. H. D. (2020). Supporting interdependent telework employees: A moderated-mediation model linking daily COVID-19 task setbacks to next-day work withdrawal. Journal of Applied Psychology, 105(12), 1408.
  • Gajendran, R.S., & Harrison, D.A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of applied psychology, 92(6), 1524-1541.
  • Grawitch, M.J., Werth, P.M., Palmer, S.N., Erb, K.R., & Lavigne, K.N. (2018). Self‐imposed pressure or organizational norms? Further examination of the construct of     workplace telepressure. Stress and Health, 34(2), 306-319.
  • Kossek, E., Lautsch, B., & Eaton, S. (2009). “Good teleworking”: Under what conditions does teleworking enhance employees’ well-being? In: Amichai-Hamburger (ed). Technology and Psychological Well-being, Cambridge: Cambridge University Press, 148-173.
  • Kniffin, K.M., Narayanan, J., Anseel, F., Antonakis, J., Ashford, S. P., Bakker, A.B., … Van Vugt, M. (2021). COVID-19 and the workplace: Implications, issues, and insights for future research and action. American Psychologist, 76(1), 63-77.
  • Lapierre, L., & Allen, T.D. (2012). Control at work, control at home, and use of planning behavior: Implications for work interference with family and family interference with work. Journal of Management, 38, 1500–1516.
  • Lautsch, B.A., Kossek, E.E., & Eaton, S.C. (2009). Supervisory approaches and paradoxes in managing telecommuting implementation. Human Relations, 62(6), 795-827.
  • McKeown, S. (2016). Dealing with the causes of stress in remote teams. United Kingdom: Human Made.
  • Ogbonnaya, C. (2020). Remote working is good for mental health… but for whom and at what cost? LSE Business Review.
  • Parker, S., Knight, C., & Keller, A. (2020). Remote managers are having trust issues. Harvard Business Review.

Thema's

Onderwerpen

Sprekers en experts

Laura Lamers

Inclusief Platformwerk: drie initiatieven, een veelvoud aan inzichten

Hoe maken we beter gebruik van de potentiële meerwaarde van online arbeidsplatforms voor een meer inclusieve arbeidsmarkt? Die vraag stond centraal in de ‘challenge Inclusief Platformwerk’ van NSvP en SBCM, van waaruit drie initiatieven (KlusCV, CurrentWerkt! en LaNSCO United) kansen en obstakels hebben verkend. 
De presentatie van Laura biedt een kijkje in de lessen die zijn opgedaan in het monitoren van de drie challenge initiatieven. Specifiek wordt ingegaan op de kansen van platformwerk voor mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt, en de rol die platformtechnologie kan spelen om kansen voor inclusie te vergroten. Hiermee biedt de presentatie een eerste indruk van de inzichten die worden gedeeld in het boek ‘Inclusief Platformwerk’. 

Laura Lamers is PhD onderzoeker aan de Universiteit Twente, faculteit Faculteit Behavioural, Management and Social Sciences. Haar focus ligt op het snijvlak van technologie en samenleving, meer specifiek menselijke waardigheid. 

Niels Arntz

In een vraaggesprek met Luc Dorenbosch (NSvP) zet Niels uiteen hoe hij als platformondernemer in Nederland aankijkt tegen de ontwikkelingen binnen platformwerk. Hoe luister je als platform naar de mensen die via je platform werken? Wat kunnen samenwerkingen tussen platforms en overheid opleveren? Wat denkt Niels over de kans van slagen van platformwerk, ook als mensen niet geheel zelfstandig kunnen werken? Kan het breder of anders dan nu het geval is? Hoe hij zou willen dat het debat over platformwerk gevoerd zou worden voor meer innovatie op de arbeidsmarkt? 

Niels Arntz is medeoprichter van horecaplatform Temper.

Muriel Serrurier Schepper

Ontdek de kracht van data labeling: kansen voor een diverse en inclusieve arbeidsmarkt

(duopresentatie met Marjolein Grootjen)

In deze sessie ontdekken we hoe mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt de kans krijgen om zichzelf opnieuw te positioneren op de arbeidsmarkt door middel van data labeling in een kantooromgeving. Onder de begeleiding van een deskundige jobcoach werken ze in het AI Annotatie Lab aan hun vaardigheden en persoonlijke ontwikkeling om zo de weg naar de arbeidsmarkt te vinden. Tijdens de sessie wordt uitgelegd hoe dit project tot stand is gekomen en wat de werkzaamheden precies inhouden. 
Deze sessie biedt een inspirerend verhaal over hoe een nieuw soort werk kan bijdragen aan een inclusieve en rechtvaardige samenleving. Kom langs en laat je inspireren!

Muriël Serrurier Schepper is zelfstandig ondernemer, expert in data en artificial intelligence met een achtergrond in arbeids- en organisatiepsychologie. Zij is auteur van het boek Artificial Intelligence In Actie en leidt het AI Annotatie Lab.  

Marjolein Grootjen

Ontdek de kracht van data labeling: kansen voor een diverse en inclusieve arbeidsmarkt

(duopresentatie met Muriel Serrurier Schepper)

Als jobcoach bij het AI Annotatie Lab vanuit Regio Gooi en Vechtstreek begeleidt Marjolein de kandidaten die zichzelf hebben aangemeld of aangemeld zijn vanuit de verschillende gemeenten. In een traject van 6 maanden vanuit een veilige werkomgeving gaat zij samen met de kandidaat de werknemers- en sociale vaardigheden trainen. Zo komt de kandidaat erachter wat zijn intrinsieke motivatie is om te gaan werken. Tijdens deze sessie deelt ze haar persoonlijke ervaringen en laat ze zien hoe ze deelnemers stap voor stap helpt om verder te komen. Ook wordt besproken waarom dit werk bij uitstek geschikt is voor bepaalde doelgroepen.

Marjolein Grootjen is jobcoach bij WerkgeversServicepunt Regio Gooi en Vechtstreek.

Muriel en Marjolein doen samen 1 sessie

Jessica de Ruijter - Lansco

Platformwerk opzetten vanuit de coöperatieve gedachte

(duopresentatie met Leo Beekmans)

Hoe kan werken vinden via een platform nieuwe kansen bieden voor participatie en inclusie? 
In deze inspiratiesessie komen twee voorbeelden voorbij hoe de platformtechnologie vanuit de coöperatieve gedachte wordt ingezet om mensen met een uitkering te helpen met het verkrijgen van nieuwe opdrachten en werkzaamheden. Leo Beekmans van BridgeWorks en Jessica de Ruijter van LaNSCO United vertellen waarom zij deze platformen hebben opgezet, wie zij daarmee bereiken en welke nieuwe kansen deze platformen bieden voor een inclusieve arbeidsmarkt. Ook gaan ze in op hoe zo’n platform werkt in samenwerking met een sociale coöperatie, en wat hun ervaringen en geleerde lessen zijn.

Jessica de Ruijter is directeur van LaNSCO en medeoprichter van sociale coöperatie de Blauwe Paraplu.

Leo Beekmans

(duopresentatie met Jessica de Ruijter)

Leo Beekmans is arbeidsdeskundige, re-integratieconsulent, coach bij WerkmansMobiliteit en bij BridgeWorks

Robbert Boonk

Het beste wat je iemand kunt geven is een kans!

(duopresentatie met Laurens Waling)

Een matching platform voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt - zonder de oneerlijke concurrentie van mensen zonder beperking. Een matching platform waar werkgevers hun vacature en hun organisatie moeten toetsen op beperkende factoren. Alleen zo ontstaan er matches zonder beperkingen. Robbert Boonk ontwikkelde dit initiatief samen met vijf internationale partners, en inmiddels is het systeem bijna operationeel. In hun zoektocht kwamen ze het hightech platform van 8Vance tegen, waar matches worden gemaakt met behulp van Artificial Intelligence (AI). Kandidaten maken een zogenaamd ‘Ability Profile’ aan en dat doet de werkgever ook voor zijn vacature. 

Het systeem Work 4 Everyone is bijna klaar. In deze sessie laat Robbert Boonk aan de hand van de proefversie alvast zien hoe het werkt. Robbert en Laurens vertellen wat het is, hoe het werkt en wat de impact hiervan kan zijn. 

Robbert Boonk is directeur van de PHH Academie (opleider van gecertificeerde jobcoaches) en mede-initiator van matching platform Work 4 Everyone.

Laurens Waling

(duopresentatie met Robbert Boonk)

Laurens Waling is organisatievernieuwer en Chief Evangelist bij 8vance Matching Technologies.

Over NSvP

De NSvP maakt zich hard voor een menswaardige toekomst van werk. We stellen de vraag hoe de arbeidsmarkt van morgen eruit ziet en onderzoeken hoe werk zodanig kan worden ingericht dat het bijdraagt aan de menselijke waarden en behoeften. We zijn een onafhankelijke stichting. We financieren als vermogensfonds innovatieve projecten op het snijvlak van mens, werk en organisatie.

Rijnkade 88
6811 HD Arnhem
info@nsvp.nl
026 - 44 57 800

 

Vind ons op Facebook
Volg ons