| Negatieve gevolgen | Positieve gevolgen |
| verspilde tijd | vergroot onderling respect en begrip |
| ongewenst verloop | toename sociale cohesie |
| sabotage, diefstal, schade | verhoogde teameffectiviteit |
| slechte beslissingen | verbeterde kwaliteit van groepsbeslissingen |
| verminderde motivatie | verhoogde creativiteit en innovativiteit |
| ziektekosten |
Links in de tabel staat een aantal kostenposten die conflicten in organisaties kunnen bezorgen (Dana, 2011). Conflicten kosten tijd, veroorzaken slechte beslissingen of leiden ertoe dat goede werknemers hun baan opzeggen of minder gemotiveerd raken. Niet zelden hebben conflicten sabotage, diefstal en vernieling tot gevolg of moet een beroep gedaan worden op ziekte-uitkeringen omdat medewerkers zich, al dan niet terecht, ziek melden.
Wat vaak niet genoemd wordt, maar minstens net zo belangrijk is, is dat conflicten in organisaties lang niet alleen nadelige gevolgen sorteren. Het is eenzijdig en simplistisch te veronderstellen dat elke keer wanneer zich een conflict heeft voorgedaan individuele medewerkers, afdelingen of zelfs hele organisaties in ontredderde staat achterblijven. Integendeel, conflicten kunnen een positieve bijdrage leveren aan het functioneren en presteren van individuen en groepen in organisaties. In de rechterkolom van de tabel is een aantal voorbeelden van dergelijke positieve consequenties gegeven. Zo kunnen conflicten de creativiteit en innovativiteit van individuen en teams in de organisatie vergroten. Soms leiden conflicten tot betere onderlinge verhoudingen en een vergroot begrip voor elkaars normen en waarden. Conflicten kunnen de kwaliteit van de besluitvorming aanzienlijk verbeteren, en werken soms positief door op de effectiviteit van zelfsturende teams.
Sociaal-emotionele conflicten
In verschillende studies, in zowel de Verenigde Staten als in Nederland, zijn teams in organisaties vergeleken die min of meer dezelfde hoeveelheid sociaal-emotionele conflicten hadden, maar daar op heel verschillende manieren mee omgingen. Terwijl sommige teams sociaal-emotionele conflicten probeerden op te lossen via gezamenlijk overleg, waren andere teams meer geneigd dit soort conflicten via forceren aan te pakken. En een laatste categorie teams was voornamelijk geneigd deze conflicten te laten voor wat ze zijn - groepsleden in deze teams namen een meer passieve en vermijdende houding aan. Opmerkelijk genoeg bleek telkens weer dat teams waarin sociaal-emotionele conflicten op passieve en vermijdende wijze gehanteerd werden minder slecht presteerden dan teams waarin ofwel via probleemoplossen ofwel via forceren met de conflicten werd omgegaan. (De Dreu & Van Vianen, 2001; Jehn, 1997; Murningham & Conlon, 1991). Mogelijkerwijs komt dit doordat sociaal-emotionele conflicten niet of nauwelijks echt opgelost kunnen worden en als dit al kan, dan kost het veel tijd die ten koste gaat van het werk dat gedaan moet worden. Een "let's agree to disagree" strategie lijkt wat dat betreft optimaal.
"Let's agree to disagree" heeft op korte termijn positieve effecten en is dus vooral toepasbaar op groepen die slechts gedurende beperkte tijd met elkaar samenwerken
Hierbij moet een tweetal kanttekeningen gemaakt worden. Ten eerste geldt het "let's agree to disagree" vooral op kortere termijn en voor die sociaal-emotionele conflicten die zich na verloop van tijd vanzelf oplossen (bijvoorbeeld omdat mensen aan elkaar wennen of omdat de 'bron' van het conflict via natuurlijk verloop uit de groep verdwijnt). Op de langere termijn kan een vermijdende houding tamelijk negatieve consequenties hebben.
Ten tweede geldt dat sociaal-emotionele conflicten, ongeacht de wijze waarop ermee wordt omgegaan, de arbeidstevredenheid en betrokkenheid ondermijnen. Dus zelfs wanneer de "let's agree to disagree" strategie effectief wordt toegepast en teamprestaties relatief weinig te lijden hebben onder het conflict, blijken teamleden het werk niet echt leuk en boeiend meer te vinden (De Dreu & Van Vianen, 2001; De Dreu & Weingart, 2003a). Op langere termijn kan dit gebrek aan arbeidstevredenheid en betrokkenheid zich wreken in een hoog verzuim en verloop. De "let's agree to disagree" strategie heeft op relatief korte termijn positieve effecten en is dus vooral toepasbaar op groepen die slechts gedurende beperkte tijd met elkaar samenwerken (zoals cross-functionele projectteams).
Dit artikel is afkomstig uit het boek "Bang voor conflict? De psychologie van conflicten in organisaties" door Carsten de Dreu. Het biedt studenten, adviseurs, managers en andere professionals een gedegen overzicht van de psychologische grondslagen van conflicten in organisaties. Het boek werd uitgegeven in opdracht van de NSvP en is verkrijgbaar via de webwinkel van Van Gorcum.
