In gesprekken over zelfsturing in loopbaanontwikkeling valt het mij op dat vaak gedacht wordt dat niet iedereen in staat is tot zelfsturing en ook niet iedereen daar behoefte aan zou hebben. De vraag hoe het komt dat zelfsturing in organisaties geen vanzelfsprekendheid is zou ik willen beantwoorden aan de hand van drie begrippen en benaderingen uit de psychologie: de theorie X en theorie Y van Mc Gregor, Learned helplessness en Selffulfilling proficy.
Theorie X of Theorie Y
Deze twee mensbeelden, ontwikkeld door Douglas McGregor, beschrijven het functioneren van mensen in organisaties. Theorie X gaat ervan uit dat alle werknemers uit zijn op hun eigen belang, dat werknemers in wezen lui zijn en werk zoveel mogelijk willen vermijden. Ze moeten dus duidelijke opdrachten krijgen, nauw gecontroleerd worden en er is een hiërarchische structuur nodig om dat toezicht op elk niveau te realiseren. Volgens deze theorie hebben werknemers binnen een organisatie weinig ambitie, vermijden ze verantwoordelijkheid, zijn ze weinig dynamisch en willen ze geen veranderingen. Theorie Y beschrijft een tegengesteld mensbeeld. Bij deze theorie gaat men ervan uit dat mensen van nature graag werken, creatief zijn en eigen verantwoordelijkheid kunnen dragen voor de kwaliteit en kwantiteit van hun werk. Bij dit perspectief past de gedachte medewerkers meer autonomie en verantwoordelijkheid te geven en hen te betrekken bij verandering en vernieuwing, waardoor de motivatie en betrokkenheid verder toenemen.
Kip of ei
Nu is het lastige aan deze theorie dat de visie van het management zichzelf versterkt, in de praktijk bevestigt en in stand houdt. Of wel: er is sprake van een selffulfilling proficy. In een organisatie waar managers uitgaan van theorie X is sprake van een sterke demand en controll cultuur. Eigen initiatief wordt niet gewaardeerd. Als je een probleem tegenkomt moet je eerst naar je baas. Die zegt dan hoe het probleem opgelost moet worden en vervolgnes voer je dat dan uit. Waar mensen thuis instaat zijn om complexe problemen op te lossen, leggen ze op het werk elk probleem op het bordje van hun baas: dat zien ze niet langer als hun verantwoordelijkheid. Eigen initiatief verdwijnt en het wrange is dat medewerkers uiteindelijk ook niet meer geloven over competenties te beschikken om lastige problemen op te lossen. Learned helplessness of wel aangeleerde hulpeloosheid is het gevolg. Leidinggevenden kunnen concluderen: zie je wel dat de mensen hier weinig initiatief nemen, verantwoordelijkheden niet oppakken en steeds gepusht moeten worden om te leren en zich te ontwikkelen. Het is dus de vraag van de kip of het ei: roept het gedrag van de medewerkers het gedrag van de leidinggevende op of anders om?
Jobcrafting
HRM-beleid kan ongemerkt ook kenmerken krijgen van theoie X. Leidinggevenden en personeelszaken dreigen dan actiever te worden dan de medewerkers zelf: medewerkers die beoordeeld worden, opgeleid worden en uitgedaagd worden zonder zelf nog een actieve rol te hebben in hun ontwikkeling. In organisaties waar leren en ontwikkelen een belangrijkere rol spelen, past een andere benadering van loopbaanontwikkeling. Een benadering waarin de individuele wensen, interesses en ambities centraal staan die medewerkers zelf graag verwezenlijkt zien in hun werk. Die vervolgens zelf initiatief nemen en in gesprek te gaan met hun leidinggevende over wensen en voorkeuren (jobcrafting). Ook hier is dan weer de reserve: kan en wil iedereen dat? Experimenten met jobcraften tonen aan dat medewerkers ervaren dat hun werk en werkomgeving veel beter te beïnvloeden zijn dan zij zelf hadden gedacht. De learned helplessness brokkelt af. En de kip blijkt dan gouden eieren te gaan leggen, waarbij steeds meer medewerkers de kenmerken gaan vertonen van type Y. En dan maar hopen da de organisatie de gouden eieren ook ziet en waardeert. Want dan wordt de vicieuze cirkel van de selffulfilling profecy doorbroken en kan die zelfs de andere kant op gaan werken.
Reageren