Deel #4: Een kijkje in de platformkeuken

vliegtuigjes

In dit laatste vervolgartikel (zie hier de introductie) staat autonomie als basale menselijke behoefte centraal. De behoefte om controle te ervaren over het eigen handelen en het verband te zien tussen het eigen handelen en dat van anderen in de omgeving is hoe Deci en Ryan (1985) autonomie omschrijven. De platformeconomie wordt altijd geprezen om de grote autonomie en flexibiliteit die platformwerkers zouden genieten. Maar is dit wel echt het geval? Zijn platformwerkers wel echt in staat autonome keuzes te maken?

Autonomie is een lastig begrip. Autonoom zijn gaat in het algemeen over zelfstandig en onafhankelijk kunnen en mogen handelen, maar het kan ook gaan over mate waarin iemand zelfverantwoordelijk is los van een sociaal vangnet. Autonomie in werkcontext kan volgens Pichault en McKeown (2019) onderverdeeld worden in verschillende dimensies die relevant zijn voor het kwaliteitsoordeel van platformwerk. Geïnspireerd op hun werk hanteren we de volgende onderverdeling:

  • Zelfstandige werkstatus: in hoeverre heeft de platformwerker een zelfstandige status? Is de werker zelf verantwoordelijk voor het vergaren van 'gigs', het afdekken van de arbeidsrisico’s etc. Ben je op de platforms een eigen ondernemer of niet?
  • Taakautonomie: in hoeverre heeft iemand controle en inspraak in de uitvoering van werk, de taakverdeling en de manier waarop het werk wordt gecoördineerd en beloond? Of staat het werk onder strakke regie van een algoritme?
  • Flexibiliteit: in welke mate kun je als platformwerker écht zelf bepalen wanneer, waar, hoeveel en voor wie je werkt?

Zelfstandige werkstatus

De zelfstandige status van de platformwerker staat vaak centraal in debatten rond de wenselijkheid van platformwerk. Iemand werkt voor een platform, maar is geen werknemer en het platform draagt dus geen sociale premies af. Ondanks dat er ook organisatie-interne arbeidsplatforms bestaan waar medewerkers op contract via een digitaal platform interne klussen aannemen, gaat het bij de meeste arbeidsplatforms vooral over de vraag of een platformwerker wel een échte zelfstandig ondernemer is.

Het ondernemerschap is op zichzelf een geaccepteerde werkstatus. De zorg om de kwaliteit van het platformwerk gaat erover of er sprake is van een onterechte werkstatus: schijnzelfstandigheid dus. Dat heeft wereldwijd al geleid tot meerdere rechtszaken tegen platforms waarbij mogelijk sprake is van een gezagsrelatie tussen platform en platformwerker waardoor deze juridisch gezien geen zelfstandige werkstatus mag hebben.

Nu gaat het in dit webartikel niet over de juridische status, maar over de ervaren autonomie in platformwerk. Voor de platformmedewerker zou een onterechte gezagsrelatie kunnen betekenen dat de platformwerker alleen maar zou mogen werken voor één platform - wat de bewegingsvrijheid inperkt. Toch is dit vaak niet zo. In praktijk kan men zowel voor Deliveroo als voor UberEats maaltijden rondbrengen - men wisselt gewoon even van jasje en rugzak. Of men kan als freelancer een profiel op Fiverr hebben en tegelijkertijd ook via Upwork opdrachten doen.

Men werkt voor meerdere applicaties, wat ook wel multi-jobbing of multi-apping genoemd, waarmee men ook het inkomen probeert te maximaliseren (Möhlmann & Zalmanson, 2017). En dat is bewegingsvrijheid die niet iedere werknemer heeft als men door een werkgever gebonden is aan een concurrentiebeding of het toestemming moeten vragen voor een nevenactiviteit.

 

 

Platforms weten dit. En het liefst willen ze natuurlijk dat platformwerkers zoveel mogelijk voor hun platform gaan werken. Maar ja. Je kunt het ze niet verplichten, want dat conflicteert met hun zelfstandige werkstatus. Daarom behouden ze controle over platformwerkers bijvoorbeeld op basis van in het verleden gedane of geweigerde taken. Taxiplatform Uber bijvoorbeeld verbant mensen van het platform die in spitsuren meerdere opdrachten weigeren (Wu, Zhang, Li & Liu, 2019). Dit werkt ook de andere kant op. Op freelanceplatform Fiverr krijgen platformwerkers een onderscheiding als zij veel en snel werken voor hun platform, wat toegang geeft tot meer of beter werk (Fiverr, 2020). Met straffen en verleiden proberen platforms hier dus iets mee te doen.

Een andere manier om platformwerkers informeel te binden is eigenlijk een vervelende. Wanneer je een traditioneel bedrijf verlaat kan je de opgebouwde reputatie vaak mee nemen in de vorm van referenties van vorige werkgevers. Maar op platforms kan je een reputatie meestal niet mee nemen naar andere platforms. Dit “lock-in” effect limiteert de opties van platformwerkers, en bindt ze aan het platform waarop ze een reputatie hebben opgebouwd.

Taakautonomie

Taak-uitvoering
De mate waarin de platformwerker zelf invloed en zeggenschap heeft in het toewerken naar een resultaat verschilt per platform. Op crowdsource-platforms moeten platformwerkers vaak hun taken voldoen volgens het gestandaardiseerde proces, terwijl op een professioneel freelancer platform de werker zelf het proces bepaalt zolang de klant tevreden is met het resultaat. De coördinatie tussen platformwerkers en klanten varieert van democratisch tot hiërarchisch.

Zelf tarieven stellen
Een ander belangrijke element voor autonomie is het inkomen. Kan je als platformwerker je eigen prijzen hanteren, overleg je die met je klant, of worden die voor je bepaald door het platform? Een Mturker doet al zijn/haar werk voor de micro-tarieven die de klant heeft gezet, terwijl de Upworker zelf een tarief stelt voor de diensten die hij/zijn aanbiedt (waarvan het platform wel een percentage zal inhouden). Interessant is dat Uber sinds juli 2020 ook is gaan experimenteren met Uber-drivers die zelf kunnen bepalen wat hun ritprijs is.

 

 

Algoritmisch management
In erg gestandaardiseerd werk wordt er meer algoritmisch management toegepast vanuit de platforms om klant en werker zo goed en snel mogelijk te verbinden. Vooral vervoer/bezorg platforms kunnen optimaal gebruik maken van algoritmisch management, omdat het werk in principe alleen van A naar B rijden is. Maar wie is er dan verantwoordelijk voor de keuzes die gemaakt worden? Kiest de werker dan nog voor wie hij/zij werkt, en wanneer? Of stuurt het platform de werkers in wanneer en voor wie zij werken? Uber bijvoorbeeld stuurt chauffeurs aan om in bepaalde gebieden om bepaalde tijden te rijden, met “surge-pricing”, volledig via algoritmes (Veen, Barratt, Goods, 2019).

Flexibiliteit

Spreitzer, Cameron en Garrett (2017) deelden flexibiliteit in drie dimensies in: werknemer-werkgever relaties, planning, locatie. Als het werk online uit te voeren is, is de locatieflexibiliteit voor de platformwerker groot. Je kan overal ter wereld achter een laptop werk oppakken. Maar een offline platformwerker die producten of personen moet vervoeren heeft bijvoorbeeld niet die flexibiliteit. Wanneer een taak geaccepteerd is moet deze wel zo snel mogelijk tot een einde gebracht worden. Dit geldt voor vervoerplatforms maar ook voor crowdwork online. Voedselbezorgdiensten hebben ook alleen rond etenstijd de piekuren, dus dat limiteert de planningsflexibiliteit voor dit type platform. Je kun dan niet werken wanneer je wilt. Je kunt alleen werken wanneer er ook vraag is naar je diensten.

Voorlopig toetsingskader

Gebaseerd op de bovenstaande aspecten is het onderstaande toetsingskader te gebruiken om te checken of een platform voorziet in de kansen en mogelijkheden tot autonomie en flexibiliteit. In het toetsingskader wordt de autonomie en flexibiliteit het beste bediend door de zaken die links in het schema staan aflopend naar de rechterzijde – waar er minder aandacht is voor autonomie en flexibiliteit als basale menselijke behoeftes.

 

 
 

 

Platformvergelijking

Als er net als in de vorige twee artikelen een vergelijking wordt getrokken tussen Mturk en Upwork dan zijn er wederom duidelijke verschillen te zien. Een Mturker heeft bijvoorbeeld geen mogelijkheid zelf te bepalen hoe lang hij/zij over de opdracht doet, en leent de opdracht zich niet voor invulling van de platformwerker om het werk proces te ontwerpen. Verder is het systeem hiërarchisch, is de mogelijk te volgen training gestandaardiseerd vanuit het platform en staat er een standaard tarief voor iedere taak. De platformwerker is wel vrij om taken aan te nemen wanneer hij/zij wil, maar moet deze wel binnen een bepaalde tijd afwerken.

De Upworker aan de andere kant maakt een inschatting hoe lang de taak zal duren en hoeveel werk het zal kosten, en overlegt dit met de klant. Verder zijn er richtlijnen waarbinnen de Upworker zijn/haar werkproces kan ontwerpen, zolang het resultaat goed is voor de klant, wat duidt op een flexibelere relatie tussen klant en werker.

Qua model is Mturk eerder de professionele organisatie waar de platform werker geen direct contact met klanten heeft, en is Upwork meer een parapluorganisatie waaronder de platformwerkers zelf met de klanten overeenkomen wat betreft prijs, projectduur, en het te verwachten resultaat. De kans is ook groter dat een Mturker economisch afhankelijk is van platformwerk dan een Upworker, omdat een Upworker over bepaalde vaardigheden moet beschikken om te kunnen werken en een Mturker niet.

De toekomst van platforms

Wat wel veel autonomie en flexibiliteit biedt is niet per definitie goed voor het welzijn van een platform werker. Er zijn veel platform werkers die economisch afhankelijk zijn van platform werk, omdat zij kansarm zijn in de traditionele arbeidsmarkt, omdat zij niet de vaardigheden of kennis hebben om een reguliere baan te krijgen. Voor deze mensen is het ook niet wenselijk om alle mogelijke autonomie te krijgen in de platformeconomie. Vooral sociale zekerheid en meer duidelijkheid over de werking van het platformsysteem biedt hen de mogelijkheid om controle over hun handelen te krijgen, en zo minimale autonomie te bieden aan de platformwerker. Misschien scoort een platform dan nog steeds niet hoog in het toetsingskader, maar is het genoeg voor de platformwerker die economisch afhankelijk is van platformwerk.

Conclusie

Met de bespreking van deze laatste pilaar van de zelfdeterminatie-theorie van Deci en Ryan (1985) komt er een einde aan deze artikelreeks over de waarde van platformwerk. Aan de hand van het bovenstaande toetsingskader kan er gekeken worden hoe autonoom en flexibel een platform de platformwerker laat zijn. Wat duidelijk wordt uit de literatuur en de praktijk is dat met meer autonomie ook meer risico op het bord van de platformwerker komt te liggen.

Samen met de toetsingskaders uit de andere webartikelen trachten we meer nuance te brengen in het kijken naar wat platformwerk mooi dan wel lelijk maakt. Vast staat dat platformwerk twee gezichten kan hebben, maar dat geldt ook voor het werk voor een reguliere werkgever. Anders is het kijken naar arbeidsplatforms als mediërende systemen waarin keuzes worden gemaakt die goed dan wel slecht kunnen uitpakken voor de platformwerkers.

Veel van de arbeidsplatforms zijn relatief nieuw en doen nog steeds continue aanpassingen in hun platformsysteem, wat weer van invloed kan zijn op het platformwerk. We weten in het algemeen nog vrij weinig van hoe arbeidsplatforms goed kunnen functioneren met daarin ook aandacht voor de kwaliteit van het werk. Maar als het platformwerk van nu ons een kijkje verschaft in wat in de toekomst veel normaler gaat worden, dan is het noodzakelijk daar nu een goede discussie over te kunnen hebben.

We hopen daaraan een bijdrage te hebben kunnen leveren vanuit een meer arbeidspsychologisch theoretisch kader met de meest recente wetenschappelijke studies naar platformwerk die inmiddels aan het verschijnen zijn.  

 

Deel #1 in deze reeks: De waarde van werk in de platformeconomie

Deel #2 in deze reeks: Leren en ontwikkelen in platformwerk. Kan dat?

Deel #3 in deze reeks: Verbondenheid en identiteit in platformwerk. Lukt dat?

 


Referenties

  • Cappelli, P., & Keller, J. (2013). Classifying Work in the new Economy. Academy of Management Review, 575-596.
  • De Stefano, V. (2016). The Rise of the "Just-in-Time Workforce": On-Demand Work, Crowdwork, and Labour Protection in the "gig-Economy". Geneva: International Labour Organization.
  • Deci, E. L., & Ryan, R. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum.
  • Fineman, M. (2000). Cracking the Foundational Myths: Independencem Autonomy, and Self-Sufficiency. Journal of Gener, Social Policy and the Law, 13-29.
  • Fiverr. (2020, May 29). How to Become a Fiverr Pro. Retrieved from The Do List by Fiverr: https://blog.fiverr.com/how-to-successfully-apply-to-become-a-fiverr-pro/
  • Hesse, M., Teubner, T., & Adam, M. (2020). Bring your own stars - The economics of reputation portability. Research-in-Progress Papers, online publication before print.
  • Kautonen, T., Down, S., Welter, F., Vainio, P., Palmroos, J., Althoff, K., & Kolb, S. (2010). Involuntary Self-Employment as a Public Policy Issue: A Cross-Country European Review. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 112-129.
  • Panos, G., Pouliakas, K., & Zangelidis, A. (2014). Multiple Job Holdings, Skill Diversification and Mobility. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, 223-272.
  • Pichault, F., & McKeown, T. (2019). Autonomy at work in the gig economy: Analysing work status, work content and working conditions of independent professionals. New Technology, Work and Employment, 59-72.
  • Spreitzer, G., Cameron, L., & Garrett, L. (2017). Alternative Work Arrangements: Two Images of the New World of Work. The Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 473-501.
  • Veens, A., Barrat, T., & Goods, C. (2019). Platform-Capital’s ‘App-etite’ for Control: A Labour Process Analysis of Food-Delivery Work in Australia. Work, Employment and Society, 1-19.
  • Wu, Q., Zhang, H., Li, Z., & Liu, K. (2019). Labor control in the gig economy: Evidence from Uber in China. Journal of Industrial Relations, 1-23.

Thema's

Onderwerpen

Over NSvP

De NSvP is een onafhankelijke stichting en vermogensfonds, en zet zich in voor een menswaardige toekomst van werk. Wij ontwikkelen, delen en verspreiden kennis op het gebied van mens, werk en organisatie. We stellen de vraag hoe de arbeidsmarkt van morgen eruit ziet en wat dat vraagt van de talentontwikkeling van jongeren en werkenden. 

Rijnkade 88
6811 HD Arnhem
info@nsvp.nl
026 - 44 57 800

 

Vind ons op Facebook
Volg ons