Bias en nudging in selectieprocedures

Bias en nudging

Claartje Vinkenburg werkt als zelfstandig organisatieadviseur en is daarnaast als universitair hoofddocent verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Ze houdt zich onder andere bezig met de invloed van bias (vooringenomenheid) op selectie- en promotiebeslissingen. Als expert weet zij als geen ander hoe deze, soms impliciete, bias onze besluitvorming en gedrag kan beïnvloeden. In dit interview geeft zij haar visie over hoe het effect van bias omgedraaid kan worden door kleine duwtjes oftewel nudges die ons gedrag positief beïnvloeden.
 

"Er heerst een impliciete bias in organisaties"

Vanuit haar rol als organisatieadviseur houdt Claartje zich bezig met de manier waarop je impliciete bias zichtbaar kunt maken en de invloed er van kunt beperken. Volgens Claartje zijn impliciete bias in hoofden van mensen vaak hardnekkig, en daarom moeilijk te veranderen. Soms zijn mensen er van overtuigd dat hun manier van werken de juiste is, omdat zij dit simpelweg al jaren zo doen, dat het aanleren van nieuw gedrag moeilijk is. Selecteurs zijn er bijvoorbeeld vaak van overtuigd dat zij talent kunnen herkennen als het de kamer binnenwandelt. Toch krijgen witte, fitte heteromannen vaker dan anderen het voordeel van de twijfel, ongeacht hun kwaliteiten. Hoewel we vaak weten dat verandering nodig is en we er beter van worden, kan het ook juist weerstand oproepen wanneer we inzicht krijgen in bias. Deze weerstand maakt het daarom soms moeilijk om een gedragsveranderende interventie effectief te laten zijn.

Volgens Claartje is het daarbij ook belangrijk om tijdens het wegnemen van het effect van bias, naast alleen inzicht, mensen ook manieren aan te bieden hoe ze effectief het gedrag kunnen veranderen. Zo kan het bijvoorbeeld goed werken om selecteurs kort voordat zij een interview gaan afnemen, even een aantal minuten te laten mediteren, zodat zij hun hoofd leeg hebben. Zij kunnen zich daarna beter aan de objectieve selectiecriteria houden. Naast inzicht in de subjectieve manier van het selecteren van kandidaten geeft Claartje hen hiermee ook een handvat om objectieve criteria gemakkelijker toe te passen. Dit soort gedragsinterventies ziet zij als nudges.

Wat is in jouw ogen een (impliciete) bias?

Bias kan zeer hardnekkig zijn en ongewenste invloeden hebben op de beslissingen die mensen nemen. Om die reden houdt Claartje zich bezig met hoe je beslissers kunt helpen als ze last hebben van deze bias. Zodoende kwam ze bij nudging terecht. Nudging beschouwt zij als het letterlijk geven van duwtjes in de goede richting: “Met deze charmante aanpak kan je met relatief kleine aanpassingen ervoor zorgen dat er meer objectieve beslissingen gemaakt kunnen worden over mensen”.

 

Welke bias in de besluitvorming beïnvloeden ons voornamelijk tijdens het werk?

Claartje geeft aan dat besluitvorming op topniveaus in de organisatie gekenmerkt wordt door complexiteit, ook in selectie- en promotiebeslissingen. Verbanden zijn niet causaal, maar alles heeft met elkaar te maken: wie er de top bereikt en waarom kan je beschrijven als een systeem. Als je meer diversiteit aan de top wilt, kun je niet simpelweg zeggen: “Als ik ‘A’ verander, verandert ‘B’ ook”. In zulke complexe situaties, waar beslissingen onder veel tijdsdruk genomen moeten worden, krijgt bias de ruimte. Daarnaast speelt macht een grote rol. Personen die hoog in de organisatie zitten, hebben vanuit hun positie de mogelijkheid om grote veranderingen door te voeren. Toch blijken zij vaak risicomijdend wanneer een gedragsveranderende interventie wordt ingezet, omdat zij degene zijn die worden afgerekend op de consequenties van hun beslissingen wanneer de interventie niet blijkt te werken. Daarnaast heerst hierin ook een paradox: De personen die op een hoge positie zitten en daarom de meeste macht hebben, zijn vaak degene die gedragsveranderingen kunnen doorvoeren, wat óók betekent dat zij hierdoor een deel van hun macht inleveren. Deze paradox is van wellicht ook van invloed op het (al dan niet) stimuleren van leren en ontwikkelen.

Om de bias weg te halen in selectieprocedures kan het bijvoorbeeld goed werken als er per selectiecriterium worden geëvalueerd in plaats van per kandidaat, net zoals docenten dat doen bij het nakijken van tentamens – per vraag in plaats van per student. “Dit soort interventies is soms lastig om door te voeren in de praktijk”, geeft Claartje aan. Omdat je de stapel dossiers zo meerdere keren moet doornemen, kan dit onpraktisch zijn en extra werk met zich meebrengen. Daarnaast is het soms een obstakel voor ervaren selecteurs om hun werkwijze te veranderen; mensen houden nu eenmaal graag vast aan hun gewoonten. Dan is het van belang dat je ze ervan overtuigt dat de selectieprocedure door zo’n interventie niet alleen objectiever, maar ook beter wordt. En soms is er bewijs nodig vanuit de praktijk dat de interventie werkt.

 

Hoe herken je bias/ foutieve besluitvorming in organisaties?

Om, op topniveau, om te gaan met de hoge tijdsdruk maken mensen over het algemeen meer gebruik van automatische associaties, en vallen ze gemakkelijker terug op shortcuts tijdens het maken van beslissingen. Deze bias kunnen in allerlei processen terug komen, en zijn vrijwel alleen op te sporen door te kijken naar de harde cijfers. Wanneer we spreken over selectieprocedures, kunnen bias opgespoord worden door het beantwoorden van deze vragen: Welke selectiecriteria zijn objectief en welke subjectief? Worden de objectieve criteria wel systematisch toegepast? Naast deze vragen, kun je bias tijdens selectieprocedures vaak ook opsporen aan de hand van de taal die gebruikt wordt.
“Er worden in het algemeen veel meer ontkenningen gebruikt en negatieve termen gebruikt bij het selecteren van niet-traditionele kandidaten. Zo beoordelen we de leeftijd van vrouwen en mannen soms verschillend. Voor vrouwen gebruiken we de omschrijving: ‘jong en onervaren’, terwijl bij mannen hetzelfde kenmerk als: ‘jong maar potentieel’ wordt omschreven.”

 

Op wat voor soort bias worden nudges in de praktijk vaak ingezet?

Tijdens de selectieprocedure is er mogelijk weinig tijd voor het implementeren van langdurige trainingen om het selectieproces objectiever te laten verlopen en bias weg te nemen. In zo’n geval kun je de selecteurs op een andere manier bewust maken van stereotiepe overtuigingen die mogelijk een rol spelen in de beslissingen die zij nemen onder tijdsdruk. “Dit kan bijvoorbeeld al door ze, kort voor ze gaan selecteren, een korte mindfulness oefening te laten doen of hen een video te laten zien met een goed en een slecht voorbeeld van de selectieprocedure.” Deze methoden zijn simpel te implementeren en hier blijkt men in de praktijk ook voor open te staan. Verder kun je een duidelijkere structuur aanbrengen in het proces, zodat er minder ruimte is voor bias om op te treden. “Denk maar aan een sterk gestructureerd interview waarbij elke kandidaat dezelfde vragen krijgt in dezelfde volgorde.”

Een ander innovatief voorbeeld is het werving- en selectiebedrijf GapJumpers. Zij selecteren kandidaten voor hun opdrachtgevers op basis van blind auditions, net als ‘The Voice Of Holland’, om alle sollicitanten een eerlijke kans te geven. Omdat hun selectieprocedure geautomatiseerd is, selecteren ze op competenties en sluiten ze effecten van vooroordelen over sekse, ras en vooropleiding in de beoordeling van kandidaten uit.

Hoewel deze methoden een bijdrage leveren aan een meer objectieve selectieprocedure, geeft Claartje ook aan dat het vaak lastiger blijkt bias uit een selectieprocedure te halen wanneer men de kandidaat al goed kent, zoals bij promotie beslissingen. “De bias die hier optreden zijn complexer en maken het moeilijker om objectief te beoordelen, omdat je de kandidaat al goed kent.”

 

Hoe kunnen beslissers ethisch bepalen wat goed voor iemand is?

Als gedragswetenschapper ben je ervan op de hoogte wanneer je iets een interventie mag noemen: je maakt waar mogelijk gebruik van voor- en nametingen en een controlegroep. Hierbij is het ook van belang om vast te stellen of de vragen, die je in de voormeting stelt, ook in de interventie zelf terug te vinden zijn of niet. Zo zit er bijvoorbeeld in veel tests een leereffect, dus in het verschil tussen twee metingen kan een effect zitten dat ontstaat door de test voor de tweede keer te doen. Hierdoor weet je niet of de interventie effect heeft gehad. Daarnaast zit rondom de vraag waarom je meer diversiteit zou willen in organisaties ook een ethisch dilemma: Wat is het doel van de interventie en waarom wil je meer diversiteit in de organisatie?

Claartje geeft aan dat zij, bij het benadrukken van het belang van diversiteit, bij voorkeur het gelijkheidsargument gebruikt: dat het belangrijk is dat iedere persoon, ongeacht diversiteitskenmerken, een gelijke kans heeft op de positie. Dit probeert ze ook aan organisaties over te brengen. “Waarom wil je, als organisatie, überhaupt iets aan bias doen? Het doel is niet om het menselijk denken te veranderen, maar om de processen te veranderen. Het komt ten goede van iedereen wanneer er betere beslissingen worden genomen in de organisatie.”

 

Is er een verschil in het ontwerpen van nudges voor bewuste en onbewuste bias?

Dat is moeilijk te zeggen, veel bias noemen we vaak onbewust maar zit eigenlijk heel erg aan de oppervlakte en is zelfs bijna bewust. Als je mensen alleen bewust maakt van gedrag wat eerst onbewust was zonder hen inzicht te geven in hoe ze hun gedrag kunnen veranderen, kunnen ze weerstand vertonen omdat ze zich aangevallen voelen. Het is een kwestie van beslissers bewust en bekwaam maken. Wanneer je het effect van bias op besluitvorming probeert te veranderen, moet je mensen een handvat aanbieden om iets te veranderen. Verder is het daarbij erg belangrijk dat je hen het vertrouwen biedt dat ze het gedrag de volgende keer zelf kunnen veranderen.

 

Wat zijn de lange termijn effecten van nudging?

Het type nudges waar Claartje zich op richt zit aan de grens van wat we er op dit moment van weten. Anders dan bijvoorbeeld het inzetten van opvallende enveloppen bij de belastingdienst, zijn de effecten van nudges die zich richten op betere besluitvorming ten behoeve van meer diversiteit moeilijk meetbaar. Wat we wel weten is dat het van belang is om door te blijven gaan met het toepassen van nudges zodat het effect blijvend is. “Er is iets heel aantrekkelijks aan het op deze manier mensen in de goede richting te krijgen. Een nudge in combinatie met een beloning is fantastisch”.
 

Heb je nog tips voor degene die aan de slag willen met het ontwerpen van een OntwikkelNudge?

Als het gaat om het evalueren van mensen is het raadzaam om je te richten op haalbare procesverbeteringen, zoals het beoordelen aan de hand van objectieve selectiecriteria. Dit werkt beter dan interventies waarmee je iets in het hoofd van mensen probeert te veranderen. Nudging is daarmee een charmante aanpak, zonder straffen of te wijzen met een vinger op gedrag wat niet gewenst is.

Daarnaast is het ook van belang om te letten op de manier waarop je informatie aanbiedt over de interventie. Wanneer je bijvoorbeeld het diversiteitsbeleid wilt verbeteren en hierover wilt communiceren, is het niet alleen een kwestie van de juiste gegevens naar boven te halen, de manier waarop deze gegevens worden gepresenteerd heeft een grote invloed op hoeveel impact je interventie heeft. Je kan in plaats van percentages bijvoorbeeld een piramide weergeven met het aantal mannen en vrouwen in de organisatie per positie, zodat het huidige gebrek aan doorstroom en de knelpunten hierin direct inzichtelijk worden. Dit helpt mensen het diversiteitsbeleid en het doel van de veranderingen te begrijpen.

Daarnaast is ook taal en communicatie erg belangrijk. Zo kun je een diversiteitsinterventie benaderen als: “een hamer om door het glazen plafond te breken”, maar kun je het ook verwoorden als: “het labyrint toegankelijker maken voor vrouwen” Dit laatste heeft al een heel andere lading. Een nudge kan dus ook ingezet worden middels de communicatiestrategie die je gebruikt.

 

 

Reageren

Over NSvP

De NSvP is een onafhankelijk vermogensfonds, dat zich inzet voor een menswaardige toekomst van werk. Wij stellen de vraag hoe de arbeidsmarkt van morgen er uit ziet en wat dat vraagt van de talent-ontwikkeling van jongeren en werkenden.

Rijnkade 88
6811 HD Arnhem
info@nsvp.nl
026 - 44 57 800

logo footer

Vind ons op Facebook
Volg ons