OntwikkelNudge om kennis van buiten naar binnen te halen

Het team van de gemeente Zutphen, Universiteit Utrecht en de Erasmus Universiteit Rotterdam ontwikkelde een OntwikkelNudge om de gemeentemedewerkers te stimuleren meer kennis van buiten naar binnen te halen. Medewerkers zouden buiten het eigen team naar kennis kunnen zoeken om de beleidsvoering te voeden en zouden daarmee tegelijkertijd hun eigen ontwikkelmogelijkheden vergroten. Deze nieuwe kennis kan afkomstig zijn van andere afdelingen binnen de gemeente of van buiten de eigen organisatie – bijvoorbeeld inwoners van de gemeente, grote bedrijven, kleine ondernemingen of andere (nabij liggende) gemeentes. Dit is van belang om niet steeds zelf ‘het wiel uit te vinden’. Bovendien is dit het benutten van kennis buiten de gemeente gunstig voor de burgerparticipatie en bij het oplossen van complexe sociale problemen. In dit artikel wordt geschetst hoe de gemeente de OntwikkelNudge aanpakte.

Team Zutphen ging aan de slag met het stimuleren van (informeel) leren (in nudgingtermen: het gewenste gedrag), waarbij alle medewerkers van de gemeente worden betrokken. Dit wordt zichtbaar in het aantal afspraken met burgers, bedrijven, stakeholders en medewerkers buiten het eigen team. Een groter deel van de tijdsbesteding - en dus ook het budget - wordt besteed aan contacten buiten de gemeente. Deze afspraken zullen uiteindelijk resulteren in meer inbreng van derden in de beleidsontwikkeling.

 

Belemmerende factoren

Het exploreren van de context van het gedrag deed team Zutphen via open-interviews met de gemeentemedewerkers. Ambtenaren bleken tijdsdruk te ervaren en zagen zich vaak geconfronteerd met andere prioriteiten. Daarnaast gaven zij aan bang te zijn afgerekend te worden op de kwaliteit van het geformuleerde beleid en vonden zij het daarom moeilijk verantwoordelijkheden los te laten. Ze vonden het ook lastig om bestaande routines te doorbreken. Tot slot hadden medewerkers weinig inzicht in wie wat kan en voor welke vraag benaderd kan worden. 

Op basis van deze interviews werden vier cognitieve biases in kaart gebracht. De eerste belemmering ontstond doordat er een hoge werkdruk ervaren werd. Medewerkers gaan vaak zo snel mogelijk op zoek naar een oplossing. Dit levert echter vaak een korte termijn oplossing. Wanneer er eerst kennis van buiten gehaald wordt, zou juist op de lange termijn meer effect en draagvlak behaald kunnen worden. Wel is er een tijdsinvestering nodig om dit te kunnen bereiken.
Een tweede belemmering was de present bias. Dit houdt in dat werknemers meer gericht zijn op het nu. Hierdoor worden opbrengsten in de toekomst vaak óf afgedaan óf buiten beschouwing gelaten. Daarnaast is het voor medewerkers onzeker wat het betrekken en leren van anderen zou kunnen opleveren. Medewerkers speelden het daarom liever op safe. Dit heet verlies-aversie. Hierdoor werd het moeilijker om verantwoordelijkheden los te laten en te vertrouwen op anderen. 
Tot slot vormden gewoontes ook een bias. Mensen zijn over het algemeen geneigd te handelen vanuit sterk ontwikkelde routines. We maken keuzes zoals we die in het verleden ook hebben gemaakt – en niet noodzakelijk gebaseerd op de beste keuze. Samengevat delen deze vier biases het vermijden of beperken van risico of meer specifiek het beperken van risico over de onzekere uitkomsten in de toekomst. In het leerdossier staat meer inspiratie over mogelijke gedragsbelemmeringen en cognitieve biases die spelen.

 

De ontwikkelde OntwikkelNudge

Om de eerder genoemde belemmerende factoren te verminderen en het gewenste gedrag te stimuleren, heeft de gemeente Zutphen een nudge ontwikkeld. Dit deden zij aan de hand van het EAST-framework van het Behavioral Insights Team.

De ontwikkelde OntwikkelNudge is erop gericht informatie te geven over succesvol gedrag van anderen in soortgelijke situaties. De nudge laat zien hoe anderen met externen hebben samengewerkt en wat dit heeft opgeleverd. Hierdoor accentueert de nudge dat samenwerken niet altijd ingewikkeld hoeft te zijn, tot positieve uitkomsten kan leiden en niet heel veel meer inspanning hoeft te kosten. Er wordt gebruik gemaakt van een beschrijvende nudge, waarbij niet werd gezegd wat er van mensen werd verwacht, maar alleen voorbeeldstrategieën van succesvolle voorgangers werden gecommuniceerd. De nudge zou het risico van het onbekende kunnen verkleinen, en nieuwe oplossingen kunnen aanbieden. De nudge moet onder de aandacht worden gebracht op het moment dat medewerkers daadwerkelijk een beslissingsmoment ervaren. 

Het nudge-ontwerp: twee experimenten

Abstracte zoektaak
Team Zutphen koos ervoor om twee experimenten te doen: Om het effect van de beschreven nudge te meten, werd deze ingezet in een abstracte zoektaak (met en zonder OntwikkelNudge) en een vignet studie (met en zonder nudge). Bij de abstracte informatie zoektaak moesten de medewerkers informatie zoeken onder tijdsdruk. Er werd een bepaald tijdsbudget beschikbaar gemaakt waarbij de medewerkers moesten bepalen hoeveel tijd ze investeren per zoektaak. In dit experiment werd gespeeld met de hoeveelheid risico. De score werd bepaald door de kwaliteit van de beslissingen. 

Het vignet experiment

Vervolgens zijn er in samenwerking met de gemeente vier potentiële projecten als scenario’s opgesteld. Hierbij moesten de deelnemers kiezen met wie ze wilden samenwerken. Er waren in totaal 29 samenwerkingspartners geselecteerd. AFBEELDING
In dit experiment werd gevarieerd met de mate van risico. Ook werd er wel of geen sociale nudge toegevoegd. Hierdoor ontstonden vier verschillende testgroepen onder alle 330 deelnemende medewerkers. 

Inzichten over het meten van de effecten

Team Zutphen geeft aan dat het leer- en ontwikkelgedrag vrij lastig te meten is. Dit komt vooral omdat het een niet zichtbaar, intern proces is en iedereen op een andere manier leert. Omdat nudges vaak maar in één situatie getest worden, is er niets bekend over het effect van de nudge in andere omstandigheden. Daarom heeft Team Zutphen besloten hun nudge in verschillende situaties te testen. Daarnaast bleek het lastig om de effecten van de nudge te meten, omdat de onderzoeksgroep klein is. Nudging zorgt vaak voor kleine veranderingen in gedrag, die op langer termijn (soms) iets groters in gang kunnen zetten.

Ethische afwegingen

Het team heeft tijdens de pilot veel geleerd over de verschillende vragen en afwegingen die naar voren komen tijdens het proces. Vragen als ‘hoe wil je een nudge inzetten’, ‘wil je nudging gebruiken om mensen aan het denken te zetten en zelf bewuster keuzes te maken of wil je nudging gebruiken om onbewuste beslissingen te triggeren’. Twee ethische afwegingen waar Team Zutphen tegenaan liep waren ten eerste dat het meten van leer- en ontwikkelgedrag privacy gerelateerd is. Ten tweede kom je in het gebied dat te maken heeft met het behoud van autonomie in het beslissingsproces. 
Wanneer je zelf aan de slag wilt gaan met het ontwikkelen van een OntwikkelNudge lees je hier meer over de ethische aspecten.

 

Thema's

Onderwerpen

Over NSvP

De NSvP is een onafhankelijk vermogensfonds, dat zich inzet voor een menswaardige toekomst van werk. Wij stellen de vraag hoe de arbeidsmarkt van morgen er uit ziet en wat dat vraagt van de talent-ontwikkeling van jongeren en werkenden.

Rijnkade 88
6811 HD Arnhem
info@nsvp.nl
026 - 44 57 800

logo footer

Vind ons op Facebook
Volg ons