Leidinggevenden kunnen een sterke impact hebben op de ontwikkeling van medewerkers. Toch wordt hier in de praktijk nog maar mondjesmaat gebruik van gemaakt. Een te grote span-of-control en zelfoverschatting bij leidinggevenden blijken belemmerende factoren te zijn voor ontwikkelingsgericht leiderschap. Welke adviezen voor de praktijk kunnen hieruit worden afgeleid?
Ongetwijfeld zullen topsporters als Serena Williams, Tiger Woods en Epke Zonderland tot de verbeelding spreken. Maar kent u ook Patrick Mouratoglou, Butch Harmon en Daniël Knibbeler? De namen van de trainers achter de grand slams, trofeeën en gouden plakken? Stuk voor stuk voorbeelden die aantonen dat achter iedere succesvolle prestatie een goede trainer schuil gaat. Helaas is dit inzicht slechts mondjesmaat doorgedrongen tot organisaties. Missen organisaties hierdoor kansen? Of is de leidinggevende binnen organisaties minder relevant om professionele ontwikkeling te stimuleren? In dit artikel houden we de ontwikkelingsgerichte rol van leidinggevenden tegen het licht en komen we tot belangrijke aanbevelingen voor de praktijk.
Ontwikkelingsgericht leiding geven: hoe doe je dat?
Allereerst staan wij stil bij de vraag hoe je leiding geeft aan de professionele ontwikkeling van medewerkers. Met andere woorden: hoe zorg je er als leidinggevende voor dat talent tot bloei komt? Ontwikkelingsgerichte leiders stellen de persoonlijke talentidentificatie, talentbenutting en talentontwikkeling van medewerkers centraal. Dit wordt in de literatuur ook wel ‘empowering leadership’ genoemd (Amundsen & Martinsen, 2013; Konczak, Stelly & Trusty, 2000). Deze vorm van leiderschap houdt enerzijds in dat je aandacht geeft aan je medewerkers, hun talent leert kennen en dat je je inhoudelijk bezig houdt met hun ontwikkelproces. Anderzijds is de leidinggevende een architect van een talentgerichte werkcontext (Bos en Pardoen, 2019). Dit houdt in dat je als leidinggevende aan de basis staat van een psychologisch veilig werkklimaat. Het belangrijkste uitgangspunt hierbij is dat teamleden volledig zichzelf kunnen zijn en interpersoonlijke risico’s durven te nemen (Edmondson, 2018; Helfenrath en Bos, 2019). Dat laatste wil zeggen dat medewerkers merken dat zij een afwijkende mening mogen laten horen, zonder dat zij het risico lopen hierop afgebrand te worden. Tenslotte wordt in een talentgerichte werkcontext pro-actief gedrag gewaardeerd en krijgen medewerkers voldoende autonomie en invloed van hun leidinggevende om hun werk vorm te geven (Van Woerkom, 2020; Marquet, 2016; Yukl, 2012).
Ontwikkelingsgericht leiderschap: het onderzoek
Vervullen leidinggevenden een dergelijke ontwikkelingsgerichte rol in de praktijk? En zo ja, wat is dan de impact daarvan op mens en organisatie? Om dat uit te zoeken zijn we binnen 22 teams binnen het hoger onderwijs een onderzoek gestart. Enerzijds vroegen we de leidinggevenden van teams in hoeverre zij ontwikkelingsgericht leiding gaven. Anderzijds vroegen we de medewerkers van de leidinggevende naar hun ervaringen. Zo konden we een vergelijking maken tussen de beleving van de leidinggevende en die van de medewerkers. Ook hebben we gekeken naar de gevolgen hiervan voor het welzijn van medewerkers. Uiteindelijk deden 20 leidinggevenden mee aan het onderzoek en 214 van hun personeelsleden.
Bevindingen: impact van ontwikkelingsgericht leiderschap, zelfoverschatting en de span-of-control
Allereerst blijkt dat ontwikkelingsgerichte leiders er toe doen. Medewerkers die aangeven dat zij een ontwikkelingsgerichte leider hebben, benutten en ontwikkelen hun talenten meer. Dit laatste heeft veel positieve gevolgen voor medewerkerswelzijn. Medewerkers die hun talenten benutten en ontwikkelen voelen zich meer bevlogen en ervaren een grotere mate van empowerment – ze verlenen betekenis aan hun werkzaamheden, voelen zich competenter bij het uitvoeren van hun werk en ervaren ook meer autonomie en invloed in hun functie.
Niet alle leidinggevenden overschatten zichzelf; het blijken vooral de meer ervaren leidinggevenden te zijn.
Verder laat ons onderzoek zien dat er een discrepantie bestaat zijn tussen de beleving van leidinggevenden en die van medewerkers. Waar leidinggevenden van mening zijn dat zij ontwikkelingsgericht opereren, merken medewerkers hier in de praktijk soms weinig van. Deze vorm van zelfoverschatting bij leidinggevenden blijft niet zonder gevolgen: hoe meer een leidinggevende zichzelf overschat, hoe minder medewerkers aangeven hun talenten te kennen en te ontwikkelen. Niet alle leidinggevenden overschatten zichzelf; het blijken vooral de meer ervaren leidinggevenden te zijn. Het is de vraag of deze ervaren leidinggevenden te veel leunen op routines, terwijl écht ontwikkelingsgericht leiding geven nog niet vanzelfsprekend is geworden. Daarnaast vindt zelfoverschatting plaats bij leidinggevenden die er van overtuigd zijn dat zij over de vaardigheden voor ontwikkelingsgericht leiderschap beschikken. In het laatste geval wordt zelfvertrouwen wellicht verward met zelfoverschatting.
Een laatste inzicht is dat de span-of-control (SOC) een obstakel kan vormen voor ontwikkelingsgericht leiderschap. Dit komt tot uiting op drie verschillende niveaus. Allereerst blijkt dat hoe groter de SOC, hoe meer leidinggevenden zichzelf overschatten op het terrein van ontwikkelingsgericht leiderschap. Daarnaast blijkt dat hoe groter de SOC, hoe overtuigder leidinggevenden zijn van het feit dat ze over voldoende vaardigheden beschikken voor ontwikkelingsgericht leiderschap. Het is de vraag of dit zelfvertrouwen terecht is. We zagen immers dat hoe groter het vertrouwen in de vaardigheid (het kunnen), hoe meer leidinggevenden zichzelf overschatten op het gebied van ontwikkelingsgericht leiderschap. Tenslotte blijkt dat hoe groter de SOC, hoe minder leidinggevenden verantwoordelijkheid voelen voor ontwikkelingsgericht leiderschap. Wellicht hebben leidinggevenden het in dat geval zó druk, dat ze hun verantwoordelijkheid voor personeelsontwikkeling liever doorschuiven naar medewerkers zelf.
Aanbeveling voor de praktijk
Het belangrijkste advies voor organisaties is om duidelijkheid te creëren over de ontwikkelingsgerichte rol van leidinggevenden binnen organisaties. Dat betekent dat goed nagedacht moet worden óf en zo ja hoe leidinggevenden dienen bij te dragen aan de ontwikkeling van medewerkers. In het algemeen zijn er drie strategieën om ontwikkelingsgericht leiderschap vorm te geven binnen organisaties.
- Eén op één: de leidinggevende houdt zich bezig met de ontwikkeling van iedere individuele medewerker.
- Key players: de leidinggevende houdt zich met name bezig met de ontwikkeling van enkele, bewust gekozen, medewerkers (de zogenaamde ‘key players’). Uitgangspunt is dat deze key players op hun beurt weer bijdragen aan de ontwikkeling van andere personeelsleden.
- Talentgerichte werkcontext en teamontwikkeling: de leidinggevende houdt zich nadrukkelijk bezig met het creëren van een talentgerichte werkcontext, waarbij het team doorgaans een belangrijke schakel vormt.
Uiteraard is het mogelijk om bovenstaande strategieën met elkaar te combineren. Hoe dan ook is het belangrijk om als vervolgstap na te denken hoe leidinggevenden gefaciliteerd kunnen worden in hun ontwikkelingsgerichte rol. Dit kan onder andere door te investeren in leiderschapsontwikkeling. Train leidinggevenden bijvoorbeeld in het begeleiden van teamprocessen en/of het creëren van een psychologisch veilig werkklimaat. Daarnaast moeten leidinggevenden de ruimte ervaren om ontwikkelingsgericht leiderschap in de praktijk te brengen. Dat pleit voor het limiteren van de span-of-control van leidinggevenden. Uit zowel ons eigen onderzoek, als uit de literatuur blijkt dat ontwikkelingsgericht leiderschap en een span-of-control van meer dan 20 personen lastig samen gaan.
Het belangrijkste advies voor organisaties: creëer duidelijkheid over de ontwikkelingsgerichte rol van leidinggevenden
Is er voldoende duidelijkheid gecreëerd over de ontwikkelingsgerichte rol van leidinggevenden? En worden leidinggevenden gefaciliteerd om deze rol tot uitvoering te brengen? Dan is het tenslotte belangrijk om de vinger aan de pols te houden. Het is namelijk de vraag of leidinggevenden in de praktijk écht ontwikkelingsgericht leiding geven of dat ze dat alleen maar denken te doen. Organisaties zouden dit kunnen monitoren met behulp van de Talentgerichtgericht Leiderschapscan (TLS) die ontwikkeld is vanuit het Fontys Lectoraat Dynamische Talentinterventies. Deze scan helpt leidinggevenden om zicht te krijgen op hoe hun leiderschap ervaren wordt en dit te vergelijken met hun eigen perceptie. Een andere tip voor leidinggevenden is om hulp in te schakelen van bijvoorbeeld HR of een (externe) teamcoach bij het vormgeven van ontwikkelingsgericht leiderschap. Het lezen van waargebeurde verhalen op het terrein van ontwikkelingsgericht leiderschap (bijvoorbeeld het verhaal van US Navy kapitein David Maquet) kan ook inspireren. Tenslotte is het belangrijk om klein te beginnen. Liever een klein aantal leidinggevenden die met enthousiasme aan de slag gaan met ontwikkelingsgericht leiderschap, dan de gehele organisatie aan te spreken zonder afdoende resultaat.
Al met al hopen we dat de inzichten uit dit artikel organisaties mogen helpen om handen en voeten te geven aan een prachtige quote van protagonist John Trew uit de film ‘The Aeronauts’: “Some reach for the stars. Some push others towards them.”
Over de auteurs:
Peter Bos is docentonderzoeker bij het lectoraat Dynamische Talentinterventies en sleutelfiguur binnen het Fontys Programma Hybride Leeromgevingen. Marian Thunnissen is docent bij de Universiteit Utrecht (USBO) en lector Dynamische Talentinterventies bij Fontys Hogescholen. Samen met Katja Pardoen (Fontys Centrum Loopbaan en Ontwikkeling) schreven zij het boekhoofdstuk 'The Missing Link: the role of line managers and leadership in implementing Talent Management’, waar bovenstaand artikel op gebaseerd is. Dit boekhoofdstuk is verschenen in het boek 'Managing Talent: A Critical Appreciation' van professor Stephan Swailes (University of Huddersfield).
Bronnen:
- Amundsen, S., & Martinsen, Ø. L. (2014). Empowering leadership: Construct clarification, conceptualization, and validation of a new scale. The leadership quarterly, 25(3), 487-511.
- Bos, P., Helfenrath, K. (2019). Talentcultuur en waarderend leerklimaat. In M. Thunnissen & P.Bos (Red.), Talent Mobiliseren: het identificeren, ontwikkelen en benutten van talent in organisaties (pp. 154-181). Alphen aan den Rijn: Vakmedianet.
- Bos, P., Pardoen, K. (2019). Talentgericht Leiderschap: wat is het en hoe geef je het vorm? In M. Thunnissen & P.Bos (Red.), Talent Mobiliseren: het identificeren, ontwikkelen en benutten van talent in organisaties (pp. 118-151). Alphen aan den Rijn: Vakmedianet.
- Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
- Konczak, L. J., Stelly, D. J., & Trusty, M. L. (2000). Defining and measuring empowering leader behaviors: Development of an upward feedback instrument. Educational and Psychological measurement, 60(2), 301-313.
- Marquet, D. (2016). Gooi het roer om! Leiderschap creëren op elk niveau binnen organisaties. Amsterdam: Boom.
- Van Woerkom, M. (2020). Bouwen op unieke kwaliteiten: Versterken van ontwikkeling en welbevinden in organisaties. Gedrag en organisatie: Tijdschrift voor sociale, arbeids-en organisatie-psychologie, 33(2), 138-158.
- Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention. The Academy of Management Perspectives, 26(4), 66-85.
