Vier dagen werken, vijf dagen loon: ruimte voor rust, herstel en betrokkenheid

In een interview met Chief People Officer Marieke Pepers verkennen we de visie achter dit beleid en wat andere sectoren hiervan kunnen leren. Nmbrs is een HR-softwarebedrijf dat verantwoordelijk is voor 1,5 miljoen van de in totaal 8 miljoen loonstroken die in Nederland worden uitgegeven. Een correcte salarisstrook is essentieel, niet alleen voor de werknemer, maar ook om werkgevers te ontlasten van gedoe rond belastingaangiftes. Sinds anderhalf jaar werkt Nmbrs met een vierdaagse werkweek. De vijfde dag is vrij beschikbaar voor activiteiten zoals mantelzorg, vrijwilligerswerk, ontwikkeling of rust. Draagt dit model bij aan goed werkgeverschap en meer maatschappelijke opbrengsten van technologische ontwikkelingen?

Technologie als versneller, menselijkheid als randvoorwaarde

Bij Nmbrs zijn technologische ontwikkelingen geen doel op zich, maar een middel om de menselijke kant van werk te versterken. Dankzij automatisering, cloudsoftware en AI verlopen processen sneller en foutlozer – denk aan geautomatiseerde loonstrookcontroles en werkproceschecks. Maar technologie biedt alleen voordelen als ook de menselijke verwerkingssnelheid wordt gerespecteerd.

Niet alle functies profiteren direct van automatisering: vooral mensgerichte taken vergen juist méér tijd en aandacht. Dat besef vormde de aanleiding voor de invoering van een structurele hersteldag.

Technologie biedt dus weliswaar de mogelijkheid om op te schalen, maar in bepaalde functies vormt de menselijke verwerkingstijd nog steeds een bottleneck. Dit kan risico’s voor overbelasting met zich meebrengen of zelfs leiden tot burn-outsymptomen. Marieke is van mening dat hierin een belangrijke rol is weggelegd voor de werkgever. Goed werkgeverschap betekent volgens haar dat er ruimte wordt vrijgemaakt om deze risico’s te beperken.

Een vrije dag als investering in herstel en focus

In de nasleep van de coronaperiode merkte Nmbrs dat hybride werken leidde tot versnippering en verlies aan verbondenheid. De oplossing? Niet méér flexibiliteit, maar gerichte rust. Sinds anderhalf jaar heeft iedereen een vaste vrije dag per week, met behoud van het volledige salaris. Die dag mag worden benut voor reflectie, ontwikkeling, mantelzorg of rust. De overige dagen worden efficiënter ingericht, met als resultaat: minder vergaderen, meer focus en sterkere samenwerking.

De overgang naar de vierdaagse werkweek gebeurde niet van bovenaf, maar via een pilot met ruimte voor experiment en feedback. Teams ontdekten zelf welke taken overbodig waren en hoe slimmer vergaderd kon worden. Ook volgens het FNV kan de werktijd aanzienlijk verkort worden als er wordt gekeken naar de echt essentiële taken. In veel sectoren zijn er taken die voor niemand echt waarde toevoegen. Als dit kan worden teruggedrongen, gaan mensen de werktijd niet alleen leuker vinden, maar kan er ook veel tijd bespaard worden.

De pilotperiode liet zien dat veranderingen pas echt plaatsvinden wanneer medewerkers de voordelen zelf ervaren en tijd krijgen om zich aan te passen. Pas na ongeveer een jaar gingen mensen de vrijgekomen tijd ook voor zichzelf benutten, niet om ‘bij te werken’, maar om op te laden.

Autonomie, vertrouwen en eigenaarschap

Nmbrs is een organisatie waarin vertrouwen centraal staat. De overgang naar een platte werkstructuur was dan ook een logische volgende stap – daardoor voelen medewerkers zich eigenaar van hun werk. Dit maakt controle overbodig en versterkt juist de betrokkenheid. Geen traditionele managers, maar teams die zelf beslissen wat nodig is om hun werk goed te doen. De overgang naar deze cultuur vraagt tijd en oefening – maar levert betrokkenheid en eigenaarschap op. Controle maakt plaats voor kritische reflectie en samenwerking.

Inspiratie voor sectoren met personeelstekorten

In sectoren als de zorg zijn personeelstekorten structureel. Volgens Marieke Pepers is het model van Nmbrs niet één-op-één overdraagbaar, maar wel inspirerend. Aandacht voor herstel, taakgericht werken en het terugdringen van administratieve lasten kunnen ziekteverzuim en uitstroom beperken. En ook andere organisaties zouden de tijd die vrijkomt door technologie en efficiëntere indeling van werk maatschappelijk kunnen aanwenden. Een betere balans tussen werk en privé, tijd voor opvoeding, mantelzorg en buurtgerichte activiteiten dragen ook bij aan het verminderen van de zorgvraag. Oplossingen voor krapte hoeven namelijk niet uitsluitend te liggen in instroom en behoud van personeel, maar ook in preventie: het terugdringen van de zorgvraag zelf.