Kiki Poppes

Deze tekst is verschenen in het boek 'Anders Werken'

Het WeRC-project van de faculteit Geesteswetenschappen van de Universiteit van Amsterdam laat zien hoe 'anders werken' mensen in beweging krijgt.

WeRC staat voor: Werken in een Ruimere Context. Dit project biedt medewerkers mogelijkheden om elders in een andere functie en op een andere werkplek nieuwe werkervaringen op te doen. Tijdelijkheid, terugkeer naar de eigen functie en een ervaring rijker, zijn de essentiële kenmerken van WeRC. De kracht van dit project is dat spontaan gestart is vanuit de wensen van medewerkers. Geen ontwikkeling van beleid, instrumenten en platforms vooraf, maar aansluiting zoeken bij dedagelijkse praktijk, een gerichte benadering van mensen en kleine stappen zetten.

Het beleid van de faculteit richtte zich op het in beweging krijgen van medewerkers. De veronderstelling was dat iedere medewerker wil werken aan zijn duurzame inzetbaarheid. Met een helder geformuleerd loopbaanbeleid en een goed aanbod aan mogelijkheden zouden mensen wel gaan bewegen. Dat gebeurde echter mondjesmaat. De realiteit was dat medewerkers in het algemeen geen spontane behoefte vertoonden om op zoek te gaan naar een volgende stap in hun loopbaan en in hun jaargesprek aangaven tevreden te zijn in hun huidige baan.

De vraag was hoe deze kloof te overbruggen. De oplossing kwam uitonverwachte hoek. De afdeling HRM was van mening dat de groepsecretaresses vaak buiten de boot viel als werd gesproken over wensen voor training en ontwikkeling. De simpele vraag aan hen wat zij zouden willen doen, leverde een verzoek om een PowerPoint-training op en die werd gehonoreerd. Door de gezamenlijke training die daarop volgde, raakte de groep geïnteresseerd in elkaar en elkaars werk. In de gesprekken daarover met HRM ontstond vervolgens de gedachte om tijdelijk eens op een andere plek te zitten en daar andere, nieuwe inzichten op te doen over de eigen functie of een andere functie, en een beeld te krijgen over wat elders in de organisatie aan de hand was.

Secretaresses, uitgekeken op hun baas, gingen op een secretariaat werken met verschillende bazen en wilden daarna nooit meer weg. Anderen keerden juist terug om vol energie en nieuwe inzichten op de oude werkplek aan de slag te gaan. Sommigen gingen werken bij een onderwijsbalie en ontdekten nieuwe loopbaanmogelijkheden. Anderen vonden het leuk om dingen te organiseren en zijn nu belast met het opzetten en uitvoeren van het introductieprogramma voor nieuwe medewerkers. Leidinggevenden hadden soms klussen waar zij niet aan toekwamen. Door tijdelijk vacatureruimte te benutten om medewerkers aan te trekken die graag die klus wilden doen, ontstonden nieuwe mogelijkheden om te bewegen. Een medewerker die parttime werkte, benutte de resterende tijd om regelmatig dit soort klussen er bij te doen. Door op andere plekken te werken, vergaarden de WeRC’ers bredere kennis van het werk binnen de faculteit. Er ontstond een netwerk van mensen die dit soort klussen hadden gedaan, andere kennis hadden opgedaan en daardoor ook eerder werden ingeschakeld bij nieuwe projecten. Mensen kregen beter zicht op de samenhang of onderlinge afhankelijkheid van de verschillende afdelingen en zagen eerder het nut van samenwerking in. Het project werd een succes en breidde zich geleidelijk uit naar andere functies.

Enkele observaties ...

Het startpunt bleek cruciaal in het ontstaan en de ontwikkeling van het project: met de medewerkers in gesprek gaan over hun wensen en daar serieus op ingaan, leverde onverwachte meerwaarde op, die veel breder was dan de aanvankelijke investering. Randvoorwaarden als vertrouwen en veiligheid kregen op deze manier concreet inhoud.

Op een andere manier kijken naar de werkelijkheid en de beelden die mensen hebben van die werkelijkheid, gaf verrassende openingen en inzichten voor actie. In het geval van WeRC bleek het gezamenlijk optrekken bij een training de opening voor mobiliteit te geven. Die manier van werken werd vastgehouden tijdens het project. Met kleine stappen werd iedere volgende actie opnieuw 'geijkt'. Dat betekende dat deze aanpak ook niet in beleid werd vervat. De WeRC-medewerkers wilden tijdelijk ergens anders rondkijken, niet met het doel direct een loopbaanstap te zetten. Soms resulteerde dat wel spontaan in een loopbaanstap. In ieder geval had iedereen zijn blik verruimd, en kennis en expertise verkregen die men weer elders kon inzetten. Hoe dat te doen, was aan de medewerkers.

Ook de vraag hoe leidinggevenden enthousiast te krijgen, verdiende specifieke aandacht. Bij aanvang van WeRC gaven de meesten aan graag te willen meewerken aan tijdelijke plaatsing (de bedachte realiteit). In de praktijk bleek dat, als het ging om hun eigen medewerkers, die bereidheid een stuk minder was. Goede vervanging bij tijdelijke plaatsing elders, waardoor het werk gewoon door kon gaan, was de oplossing. Vervanging door een andere WeRC’er kwam regelmatig voor.

Bij de verbreding van het WeRC-project bleek het denken in klussen en activiteiten, in plaats van functies, belangrijk te zijn. Door mensen in het jaargesprek te vragen 'waar ben je goed in' en 'wat zou je nog eens willen doen', kwamen zeer inspirerende wensen naar boven. Mensen die in eerdere jaargesprekken hadden aangegeven geen behoefte te hebben aan beweging (naar een andere functie), bleken door deze andere vraagstelling wel degelijk in te zijn voor verandering. Naarmate deze aanpak verder vorm kreeg, werden ook leidinggevenden creatiever in het zien van mogelijkheden voor medewerkers.

De verleiding is groot om na dit verhaal te denken in termen van een duurzaam inzetbaarheidsmodel of best practice, vatbaar voor herhaalde toepassing. En dat is nu precies wat niet werkt. De essentie van dit verhaal is: aansluiting zoeken bij de dagelijkse praktijk van mensen. De kloof zien tussen, wat antropologen noemen, 'de geplande realiteit en de geleefde realiteit'. En die kloof overbruggen door op zoek te gaan naar patronen, routines en rituelen die een essentiële rol spelen in die dagelijkse praktijk. Door nauw aan te sluiten bij de belevingswereld van mensen zelf ontstaat de dynamiek iedere keer opnieuw.

Kiki Poppes is HR-manager bij de faculteit Tandheelkundevan de UvA en de VU. Zij houdt zich bezig met het functioneren van organisaties vanuit antropologisch perspectief.

Pamflet 2.NL Anders Werken; vijftig verhalen over sociale innovatie is het resultaat van een leernetwerk dat op initiatief van de NSvP en Factor vijf is ontstaan en financieel ondersteund werd door de NSvP. Het netwerk was gericht op het delen, ontwikkelen en verspreiden van kennis en ervaring op het gebied van Anders Werken en duurzame inzetbaarheid.
Meer informatie over het leernetwerk Anders werken
 
Het boek bestellen of gratis downloaden
Wilt u meer verhalen lezen over goede voorbeelden uit de praktijk, download dan het hele boek via www.anderswerken.eu
of bestel het boek .

Thema's

Onderwerpen

Reageren

Over NSvP

De NSvP is een onafhankelijk vermogensfonds, dat zich inzet voor een menswaardige toekomst van werk. Wij stellen de vraag hoe de arbeidsmarkt van morgen er uit ziet en wat dat vraagt van de talent-ontwikkeling van jongeren en werkenden.

Rijnkade 88
6811 HD Arnhem
info@nsvp.nl
026 - 44 57 800

logo footer

Vind ons op Facebook
Volg ons