Generatieleren politiekorps Twente: vernieuwingskracht leren benutten!

De politie Twente rondde de pilot af waarin generatieleren centraal stond. 37 leidinggevenden uit het opsporingsproces en 28 recherchekundigen in opleiding hebben deelgenomen. Intergeneratief leren en ontwikkelen zorgde voor een hernieuwde invulling van de relatieopbouw tussen nieuwe recherchekundigen en hun leidinggevenden. De resultaten geven aanleiding voor vervolg van het programma. In ieder geval binnen de politie Twente en mogelijk ook bij andere korpsen in Nederland.

René Schakelaar, teamleider opleiden bij de politie Twente vertelt: “Met de komst van de recherchekundigen binnen de opsporing diende zich in ons korps het volgende probleem aan: de recherchekundigen in opleiding zijn veelal hbo of hoger opgeleid en zijn van een jonge generatie. Hun direct leidinggevenden zijn vaak intern doorgegroeide politiemensen, doorgaans op mbo-niveau opgeleid, ervaren in hun vak en van een oudere generatie. De beide groepen bleken moeite te hebben elkaar in communicatief opzicht goed te begrijpen. Men zat op een andere golflengte, men kende niet de kracht van de andere groep.”

Perspectief: intergeneratief leren
Om dit probleem het hoofd te kunnen bieden, is de politie Twente een leertraject ‘generatieleren’ gestart waarin leidinggevenden een leidinggevende stijl ontwikkelden die meer ruimte biedt aan de inzet van innovatieve kennis en kunde van de recherchekundigen. Deze leerden op hun beurt de eigen innovatieve kracht effectief inzetten. Daarnaast werd generatiespecifieke kennis en kunde toegepast op de versterking van het rechercheproces.

De politie Twente benaderde dit alles vanuit het perspectief ‘intergeneratief leren en ontwikkelen’. De nadruk lag op de relatieopbouw tussen de nieuwe recherchekundigen en hun leidinggevenden. Het traject werd begeleid door Koffie&Bubbels Generatieleren.

De vernieuwingskracht van een nieuwe generatie
René Schakelaar: “Elke generatie heeft in de eigen levensfase een rol in het vernieuwen van de organisatie. Om als organisatie eigentijds te blijven en mee te kunnen blijven doen in de ‘buitenwereld’, is het van cruciaal belang deze natuurlijke organisatie-evolutie te ondersteunen. Een nieuwe generatie heeft automatisch de vernieuwingen in zich, zoals een nieuwe manier van werken, omdat deze generatie in een nieuwere tijd is opgegroeid waarin andere eisen aan de generatie werden gesteld. In het traject ondersteunden we deze vernieuwingsdrang en legden we de vernieuwingen bloot. Omdat elke generatie op een andere manier werkt, leert en communiceert, leggen we de verschillen bloot die hieraan ten grondslag liggen en faciliteren we het opzoeken van de generatiespanning die deze verschillen tot gevolg hebben. Het opzoeken van deze spanning is nodig om elkaar te begrijpen en effectiever samen de cultuur te kunnen vernieuwen.”

Leidinggeven is ruimte geven
Het merendeel van de team- en unitchefs (operationeel en tactisch leidinggevenden) bleek geneigd leiding te geven op de inhoud. Dat beperkt de ruimte voor innovatie en creativiteit. Die ruimte is echter een belangrijke voorwaarde om de ambities te realiseren. Hoe konden leidinggevenden dan leren deze ruimte creëren?

René Schakelaar: “In de ontwikkeling naar gewenst leiderschap onderscheiden we 3 leidinggevende rollen: leiden, managen en faciliteren. Alle drie de rollen zijn van essentieel belang. In de rol van leider geeft de leidinggevende de (langere termijn) richting aan, hij of zij zorgt ervoor dat de medewerkers de juiste dingen doen. In de rol van manager zorgt hij of zij ervoor dat de goede dingen goed gedaan worden en in de rol van facilitator ondersteund hij of zij de medewerkers om het werk te kunnen doen. In het traject leren de leidinggevenden met name zowel de rol van facilitator verder te ontwikkelen, als te schakelen tussen de rollen, wanneer de situatie daarom vraagt.”

Ontwikkelgericht
Het traject kenmerkte zich verder door een ontwikkelgerichte aanpak waarin verbeteringen en veranderingen in het rechercheproces geleidelijk en stapsgewijs, in een participatief leerproces, vorm kregen binnen de gegeven beleidskaders. Tegelijkertijd werd gewerkt aan de bekwaamheden het ontwikkeltraject bevatte activiteiten die de ontwikkeling in de richting van de geformuleerde ambitie ondersteunden. Zowel wat betreft de te ontwikkelen bekwaamheden van de deelnemers als de verbeteringen in het rechercheproces. Daarbij werd gebruik gemaakt van de in de organisatie aanwezige ervaringen en materiekennis.

Action-learning
De divisie informatie & recherche hechtte eraan dat bekwaamheden en verbeteringen door beide doelgroepen in onderlinge samenhang al doende ontwikkeld zouden worden. René Schakelaar: “Daarom waren onze werkvormen gebaseerd op de principes van action learning. Dit is een werkvorm die uitnodigt en de voorwaarden schept om van binnenuit actief te worden. In samenspraak met anderen kun je doorlopend de gevolgen van je eigen handelen onder ogen zien en bijsturen. Action learning activeert en ondersteunt de eigen bereidheid en inzet om te leren en te veranderen. Immers, van buitenaf kun je niet tot duurzame verandering en groei worden gedwongen. Dit kan alleen door een eigen besluit.”

Intergeneratief
Persoonlijk professionele ontwikkeling vond verder plaats door generaties in een intergeneratief leerproces aan elkaar te koppelen. Die verbinding en het samenwerken aan de oplossing van concrete vraagstukken vormden de basis van het leerproces. Elk van de verschillende generaties bracht unieke eigenschappen in de samenwerking om zo het resultaat te maximaliseren.

Vervolgtraject
In totaal hebben 37 leidinggevenden uit het opsporingsproces en 28 recherchekundigen (in opleiding) deelgenomen aan dit traject. De doelstellingen en ambities van dit traject zijn grotendeels gehaald. Uit de evaluatie is gebleken dat dit traject een goed en gewaardeerd begin is van een cultuurverandering. De ambitie is nu een vervolg te maken met de zittende rechercheurs en hun verbinding met recherchekundigen. De nu getrainde leidinggevenden uit het opsporingsproces zullen hier een belangrijke rol in krijgen.

Meer informatie?
Het beschreven traject werd begeleid door Koffie en Bubbels Generatieleren. Voor meer informatie mail: Emiel Nijenhuis, e.nijenhuis@koffie-bubbels.nl

Thema's

Reageren

Over NSvP

De NSvP is een onafhankelijk vermogensfonds, dat zich inzet voor een menswaardige toekomst van werk. Wij stellen de vraag hoe de arbeidsmarkt van morgen er uit ziet en wat dat vraagt van de talent-ontwikkeling van jongeren en werkenden.

Rijnkade 88
6811 HD Arnhem
info@nsvp.nl
026 - 44 57 800

logo footer

Vind ons op Facebook
Volg ons