Informeel leren via mentorschap

Informeel mentorschap kun je zien als een vorm van informeel leren. Voor de protegé, maar ook voor de mentor. De protegé leert vooral dingen op het gebied van strategie, politiek en praktische vervolgstappen. Kennisoverdracht is zeker niet het belangrijkste aspect, zegt Suzanne Janssen, die promoveert op het onderwerp 'developmental relationships'. Innovatief in Werk interviewde haar over haar onderzoek naar mentor-protegé relaties op het werk. 

Development network en zelf determinatie
Wie is belangrijk geweest voor jouw carrière? In het eerste onderzoek dat Suzanne Janssen deed, werd die vraag gesteld aan 18 werknemers in drie leeftijdscategorieën (25-35, 35-45 en 45+) in verschillende werkvelden. Dus niet alleen de starters in hun carrière, want het kan ook zijn dat je op je 50e ook nog een mentor nodig hebt. De geïnterviewden werkten op hbo-niveau en hoger, bijvoorbeeld kenniswerkers bij gemeenten, communicatieadviseurs en consultants. Ze mochten een onbeperkt aantal mensen noemen. Een van de geïnterviewden zei het helemaal zelf gedaan te hebben, maar de meesten noemden 4 à 5 mensen, met een uitschieter naar zelfs 12 mensen. Ze gaven vervolgens in een diepte-interview aan hoe diegene hen geholpen had, op carrière vlak en op psychosociaal vlak. De resultaten werden geanalyseerd via de self determination theory, een theorie die veel gebruik wordt in het gebied van motivatie.

Wie worden er uitgezocht als protegé?
“Eigenlijk zie je daar twee groepen. De echte talentjes, want het is leuk om die te begeleiden. Het is snel succesvol en goed voor de reputatie van de mentor. En niet te vergeten, belangrijk voor het bedrijf.
De andere groep wordt uitgekozen uit een soort onrechtvaardigheidsgevoel, een gevoel van betrokkenheid, en ook uit het oogpunt van het bedrijfsbelang. Dat is vaak de gemiddeld functionerende collega, die niet direct opvalt maar niet krijgt wat hij nodig heeft, die bij een reorganisatie uit de boot dreigt te vallen, iemand die beschermd moet moet worden. Of een collega die overspannen dreigt te raken.” 

Wordt er veel kennis overgedragen in zo'n mentorrelatie?
“Kennisoverdracht wordt eigenlijk weinig genoemd. Het gaat veel vaker over hoe je het politieke spel speelt, hoe je je zichtbaar maakt in de organisatie; strategische vragen. Maar ook praktische vragen van de protegé als 'wat is de volgende stap die ik moet nemen?' en 'hoe pak ik dat dan aan?'” 

Hoe ervaren mentoren de relatie?
“In veel onderzoeken worden alleen de protegés geïnterviewd, maar wij hebben ook de informele mentoren gevraagd waarom zij zo'n relatie aangaan, en of er verschil zit tussen de mensen die ze begeleiden. De reden voor de keuze voor een protegé is meestal herkenning, een klik, iets dat je niet altijd kunt uitleggen. Het antwoord was ook vaak: 'het ging gewoon zo'. Wat wel opvallend was, is dat het bedrijfsbelang vaak als reden werd genoemd. De gunfactor zit hem vaak in gemeenschappelijke waarden, een zelfde karakter of levenshouding. De 'willingness to mentor' is dus situatie-afhankelijk en lang niet zo'n rationele keuze zoals vaak wordt gedacht.”

Zou je als organisatie het mentorschap moeten formaliseren?
“In sommige organisaties zijn de mentor-relaties wel formeel vastgelegd. Maar ik richt me vooral op informele relaties. Zowel de protegé als de mentor hebben vaak een voorkeur voor een informele relatie. Als je het formeler gaat maken, hoe ga je dan de mentor en de protegé matchen? In de informele relaties gebeurt dat 'vanzelf'. Ga je bewust mensen aan elkaar koppelen, dan kunnen de verwachtingen opeens uiteen lopen. Als mentor moet je dan gaan plannen, resultaten boeken en je wordt er op afgerekend. Er ontstaat dan ook eerder een gevoel van mislukking. Informele mentoren denken niet zo na over hoe-en-wat, over verwachtingen en rollen. Daardoor is de kans op mislukking, of een gevoel van mislukking, ook kleiner.  
Informeel mentorschap of formeel mentorschap zijn twee verschillende trajecten, met een verschillende uitkomst. Als je het formaliseert, is het hiërarchische verschil ook meteen groter. Door de relatie te formaliseren, verandert er dus veel. Organisaties moeten hier rekening mee houden; een mentorschap houdt meer in dan het matchen van mentoren en protegés”

Wat leren mentoren in een mentorrelatie?
“Mentoren leren ook van de mentorrelatie. Ze geven aan dat het mentorschap hen fris houdt en scherp, door de vragen van de protegé waarom je iets zo doet, en niet ander. Ook op technisch gebied, met alle nieuwe media waar jonge protegés vaak beter in thuis zijn De mentor doet zelf mensenkennis op en leert dat een andere methode ook goed kan werken. Ze leren een balans te zoeken tussen vrijheid en ruimte geven, coachen en opdrachten geven. Zeker voor werknemers die niet in een formele leidinggevende positie zitten, is het een goede manier om eens te oefenen op dat gebied. Andere dingen die ze aangeven zijn jezelf als mentor opzij zetten voor de groei van de ander, het leraarschap leren en leren om de ander toe te staan fouten te maken, dat dat mag. De mentor leert ook nog wel het een en ander over nieuwe technieken, maar ook bij de mentor is kennisoverdracht zeker niet het belangrijkste.”

Zijn er ook negatieve kanten aan mentor-protegé relaties?
“Voor een leidinggevende kan het 'gevaarlijk' zijn om een mentor te zijn van één iemand. Dat kan voor scheve gezichten zorgen en wantrouwen oproepen: 'waarom hij of zij wel en ik niet?' 
Voor de mentor kan een 'mislukte' mentorrelatie schadelijk zijn voor zijn eigen reputatie. Sommige  mentoren stimuleren een protegé om weg te gaan, om iets anders te gaan doen. Het is niet altijd goed voor de reputatie van de mentor als zijn protegés steeds ontslag nemen.”

Wat is er bijzonder aan jouw onderzoek?
In onderzoek en de literatuur die er nu ligt, wordt vaak alleen naar de protegé gekeken, niet naar de mentor. Ook wordt er vaak vanuit gegaan dat je maar één mentoring-relatie hebt, terwijl ik juist kijk naar het samenspel van relaties waaronder de relaties met de omgeving, zoals leidinggevenden en collega's, vertelt Janssen. Het huidige onderzoek is bovendien vaak instrumenteel gericht: hoe is de relatie te gebruiken voor de carrière? Er wordt weinig gekeken naar het sociale en relationele aspect. De nadruk ligt op masculiene uitkomsten: hogerop komen door de mentorrelatie. Meer feminiene aspecten, bijvoorbeeld het belang van empathie in je carrière, zie je veel minder terug in onderzoek. “Ik zou nog heel graag de beide kanten van eenzelfde relatie willen horen, door 'setjes' van een mentor en een protegé te interviewen. Maar die zijn lastiger te vinden. Soms blijkt bijvoorbeeld dat een mentor zich er niet eens van bewust is dat hij iemands mentor is. Wat ook interessant is, is dat een mentor soms het gevoel van mislukking heeft, en de protegé niet.
En ik zou ook willen weten hoe buitenstaanders tegen de exclusieve mentor-protegé relatie aankijken. Is er jaloezie bij collega's, hoe ziet de leidinggevende van de protegé de relatie? Hoe zit het met tegenstrijdige belangen en gevoelens van onrechtvaardigheid? Daar is nog weinig naar gekeken, net als naar hoe de HR-professionals tegen informele mentorrelaties aankijken, hoe zien zij dat?”

Meer over informele mentor-relaties op het werk 
Suzanne Janssen gaat voorlopig nog door met onderzoek naar onder meer informele mentor-relaties. Voor degene die nu alvast meer willen lezen over dit onderwerp gaf ze vijf leestips:

1. Boek ‘Mentoring at work: Developmental relationships in organizational life’ van Kathy E. Kram (1985). Uitgeverij: Scott Foresman. Kathy Kram is een vooraanstaande onderzoeker op het gebied van mentoring, dit boek wordt als de basis van de huidige mentoring literatuur gezien.
2. Website: http://www.selfdeterminationtheory.org/, met meer informatie over de self-determination theory en diverse artikelen op het gebied van deze motivatietheorie. 
3. Artikel ‘Identifying support functions in developmental relationships: A self-determination perspective’ van Suzanne Janssen, Mark van Vuuren, en Menno de Jong. Verschenen in Journal of Vocational Behavior (2013), volume 82, pp. 20-29. Meer informatie over ons eigen onderzoek. 
4. Boek ‘Designing workplace mentoring programs: An evidence-based approach’ van Tammy D. Allen, Lisa M. Finkelstein, en Mark L. Poteet (2009). Uitgeverij: Wiley-Blackwell. Hoewel er niet één beste manier is om formele mentoring programma’s op te zetten en dit sterk afhankelijk is van de organisatiecultuur, geeft dit boek wel veel aanknopingspunten (voorbeelden, best practices) op basis van onderzoek. 
5. Boek ‘Leren coachen’ van Marinka van Beek (2013). Uitgeverij: Boom. Toegankelijk, eenvoudig geschreven boek voor eenieder die kennis wil maken met enkele basisbeginselen van coaching. 

Meer over Suzanne Janssen en haar onderzoek
Suzanne Janssen is onderzoeker aan de Universiteit Twente. Over haar onderzoek publiceerde ze dit jaar een eerste artikel: Identifying support functions in developmental relationships: A self-determination perspective, Journal of Vocational Behaviour, Suzanne Janssen, Mark van Vuuren, Menno D.T. De Jong.  
Het promotieonderzoek van Suzanne Janssen richt zich op informele mentoring relaties binnen organisaties. Een mentoring relatie is een relatie waarin kennis, ervaring, en psychosociale steun worden overgedragen door middel van face-to-face communicatie tussen een persoon met meer kennis of ervaring (de mentor) en een persoon met minder kennis of ervaring (de protegé). Soms is deze relatie formeel vastgelegd, maar veel medewerkers hebben ook wel één of meerdere informele mentorrelaties. Zo’n hechte relatie met iemand die langer in de organisatie werkzaam is, kan verschillende voordelen hebben: de protegé voelt zich eerder thuis binnen de organisatie, ontwikkelt zich sneller, voelt zich meer betrokken bij de organisatie en kan beter omgaan met rolconflicten en/of stress. Hoewel er tal van mentoring studies zijn gepubliceerd, blijft de theorie op dit gebied onderontwikkeld. In dit promotieonderzoek worden op verschillende manieren bijdragen geleverd aan nieuwe inzichten op het gebied van mentoring – met zowel een belangrijke theoretische bijdrage, als ook praktische toepassingen voor bijvoorbeeld de invulling van formele mentoring programma’s.