Hoe zet je vitaliteit op de managementagenda?

Managers hebben vaak meer aan hun hoofd dan de vitaliteit van werknemers. Natuurlijk, gezonde werknemers zijn belangrijk, want werknemersverzuim kost tijd, geld en energie. Maar moeten werknemers ook nog vitaal zijn als managers het verzuim voor een groot deel onder controle hebben? Terecht punt, zeker als je als manager een veelheid aan bedrijfsmatige zaken tegelijkertijd aan moet pakken. Prestaties moeten op orde blijven, klanten tevreden, de rekeningen moeten worden betaald. Wat moet je doen om vitaliteit toch op de managementagenda te krijgen? Ons antwoord: kruip in de huid van de manager en richt je eerst op organisatievitaliteit. Maak managers bewust van werknemersvitaliteit als een duurzaam organisatieprincipe.

Organisatievitaliteit
Organisatievitaliteit verwijst naar een denkraam voor afdelingen of teams waarbij relevante bedrijfseconomische prestatie-indicatoren (bv. productiviteit, operationele efficiency, winst of doorlooptijden) worden afgezet tegen de sociale kosten (bv. verloop- of verzuimcijfers) die gemaakt worden. Vaak worden deze twee indicatoren door managers als aparte kengetallen benaderd, waardoor goede cijfers op de ene indicator het probleem bij andere indicatoren kan bagatelliseren (we draaien toch lekker zo?). Juist het simpelweg integreren van bedrijfseconomische en sociale kengetallen biedt de mogelijkheid om de vraag te stellen hoe duurzaam afdelingsprestaties eigenlijk zijn. Organisatievitaliteit laat zich dan ook het best omschrijven als een zowel bedrijfseconomisch als sociaal “gezonde” situatie.

Vitale ziekenhuisafdelingen
In een groot Brabants ziekenhuis (overigens niet het Jeroen Bosch ziekenhuis) hebben we de organisatievitaliteit van verschillende afdelingen in kaart gebracht. Dertien afdelingen zijn afzonderlijk beoordeeld op (a) of een afdeling operationeel gezien goed draait en (b) of dit van duurzame aard is, gelet op de verzuimpercentages die de afdelingen rapporteren. De cijfers waren ingang voor een discussie met leidinggevenden over het thema “duurzame” afdelingsprestaties. Leidinggevenden herkennen dat operationele afdelingsprestaties geforceerd dan wel gemotiveerd kunnen worden bevorderd. Forceer je afdelingsprestaties dan worden de prestatie-eisen eenzijdig opgeschroefd met weinig oog voor de sociale kosten die daar eventueel mee gepaard gaan. Een gemotiveerde aanpak gaat uit van het belang van intrinsieke motivatie en betrokkenheid van werknemers bij betere afdelingsprestaties.

Kwadrant
Het figuur hieronder toont de organisatievitaliteit van 13 ziekenhuisafdelingen. In de situatie dat een afdeling haar doelen afgesproken in de jaarplannen wist te halen (afdelingseffectiviteit) tegen lage sociale kosten (relatief laag verzuimcijfer) spreken we in dit geval van organisatievitaliteit. De andere drie kwadranten typeren afdelingssituaties getypeerd door drie verschillende prestatierisico’s, te weten:

• een effectiviteitsrisico (afdeling weet afgesproken doelen niet allemaal te halen, maar kent geen hoog verzuim)
• een duurzaamheidsrisico (afdeling weet afgesproken doelen te halen, maar kent ook een relatief hoog verzuim) of
• een ‘dubbel’ risico (afdeling weet afgesproken doelen niet te behalen en kent een relatief hoog verzuim cijfer).

Praktijkvalidatie
De indeling van afdelingen op basis van economische én sociale kengetallen aangeleverd door leidinggevenden werd vervolgens voorgelegd aan de leden van de Raad van Bestuur. We vroegen hen naar hun praktijkervaringen, zonder het kwadrant vooraf te tonen of de cijfers te overleggen. Welke afdelingen vinden zij duurzaam presteren? Welke afdelingen zijn goed bezig maar wel vatbaar voor toekomstig slechter presteren? Welke afdelingen draaien niet goed ondanks dat ze weinig sociale kosten maken? Welke afdelingen lopen ‘dubbele’ risico’s? De indeling die zij maakten kwam 80% overeen met de simpele indeling op basis van het combineren van de twee kengetallen.

Opbrengst
Na deze praktijkvalidatie van het denkraam door de Raad van Bestuur ontstond er meer draagvlak voor het bediscussiëren van de afdelingsverschillen die we vonden in de (geaggregeerde) werknemersdata verzameld met vragenlijsten. Werknemers van vitale afdelingen uit de kwadrant scoorden significant hoger dan de andere afdelingen op bijvoorbeeld zelf gerapporteerde energie en proactiviteit. Deze resultaten lieten zien dat in vitale afdelingen ook vitale werknemers werken. De uiteindelijke koppeling van bedrijfseconomische en sociale kengetallen aan werknemersdata maakte nieuwsgierig naar vitaliteit als een onderscheidend werknemerskenmerk, dat bij kan dragen aan een beter en duurzaam afdelingsfunctioneren. Dit gaf het onderzoek onder werknemers praktijkrelevantie. Kortom: een slimme aanpak om vitaliteit op de managementagenda te zetten. Probeer het eens!

Sterktes van deze aanpak

• Biedt nieuwe en relevante managementinformatie door “traditionele” bedrijfseconomische en sociale kengetallen te combineren
• Een voordeel is dat veel van deze kengetallen vaak al verzameld worden binnen organisaties; je hoeft niets opnieuw te doen
• Je laat je eventuele werknemersonderzoek beter landen in de organisatie, omdat je een denkraam biedt waar leidinggevenden zich in herkennen.

Zwaktes van deze aanpak

• Tijdsintensief omdat je meerdere stakeholders moet betrekken en overtuigen
• Er moet een indicator zijn voor afdelingsprestaties die te vergelijken is tussen afdelingen
• Splitsingsscores in het kwadrant zijn in dit voorbeeld gekozen op basis van het gemiddelde verzuimcijfer en de gemiddelde beoordeling van de mate waarin men het afgelopen jaar heeft voldaan aan de afdelingsdoelstellingen op een schaal van 1 (= in zeer geringe mate) tot 5 (= in zeer grote mate). Dat voldeed in de praktijkvalidatie voor 80%.. Toch zou nog objectiever kunnen worden onderzocht bij welke splitsingsscores er daadwerkelijk sprake is van onderscheidende afdelingsituaties.

Meer informatie?

Luc.dorenbosch@tno.nl

Achtergrondpublicaties:
Dorenbosch, L.W. (2009). Management by Vitality: Examining the "Active" Well-being and Performance Outcomes of High Performance Work Practices at the Work Unit Level. Universiteit van Tilburg: dissertatie
Dorenbosch, L.W. & van Veldhoven, M. (2010). HRM gericht op werknemervitaliteit: een route naar duurzame afdelingsprestaties? Tijdschrift voor HRM, 13(1), 28-48.