Denkfouten over diversiteit

Diversiteit wordt door wetenschappers en mensen uit de praktijk vanuit verschillende invalshoeken belicht. ‘De praktijk’ onderstreept met name de voordelen van diversiteit. Tegelijkertijd haalt ‘de wetenschap’ veel van de in de praktijk argumenten vóór diversiteit onderuit. Maar zowel praktijkmensen als onderzoekers maken denkfouten die het verder vormgeven, vergroten en stimuleren van diversiteit niet ten goede komen.

Door: Cristel van de Ven en Carsten de Dreu

Wetenschappers onderscheiden een smalle en een brede definitie van diversiteit. De smalle definitie gaat over specifieke categorieën zoals leeftijd, etniciteit of geslacht. De brede definitie stelt dat alle mogelijke verschillen onder de noemer van diversiteit vallen, zowel demografische als psychologische als organisatorische. Organisaties hanteren in hun communicatie-uitingen vaak de brede definitie van diversiteit. In de praktijk baseren zij hun beleid op de smalle definitie. Inspanningen zijn bijvoorbeeld gericht op het realiseren van meer vrouwen op topposities of op het werven van nieuw-Nederlands talent in plaats van op het creëren en bieden van gelijke kansen aan iedereen, ongeacht sekse, leefstijl, opleidingsniveau, afkomst en dergelijke. De denkfout schuilt erin dat organisaties menen het onderwerp diversiteit goed te positioneren door de brede definitie van diversiteit te hanteren. Maar als vervolgens blijkt dat er geen sprake is van breed diversiteitsbeleid maar van doelgroepenbeleid, kan teleurstelling hierover bij medewerkers leiden tot een kwalijke en onuitwisbare smet op het diversiteitsblazoen.

Drijfveren
De tweede denkfout betreft de drijfveren van organisaties om werk te maken van diversiteit. Veel bedrijven noemen diversiteit een onderdeel van hun business case. Zij zeggen dat een divers personeelsbestand leidt tot meer creativiteit en innovatie. Dat is lang niet altijd het geval. Alleen teams met een complexe, niet-routinematige taak komen tot creatievere oplossingen door diversiteit (Molleman,1995). Heterogene teams presteren alleen beter dan homogene teams wanneer zij een manager hebben die de diversiteit ook ten volle weet te benutten (DiStefano & Masznievski, 2001). Een andere veelgehoorde overtuiging is dat een diverse werkvloer leidt tot meer verschillende klanten. Ook dit gaat vaak niet op. Een slager met islamitische werknemers krijgt niet meer islamitische klanten zolang hij voornamelijk varkensvlees blijft verkopen. De vraag is bovendien of het voor bedrijven echt nodig is om een meer divers klantenbestand na te streven. Voor een telecombedrijf met veel consumentenklanten waarschijnlijk wel, voor een olie- en gasconcern met slechts een beperkt aantal business-to-business klanten lijkt deze noodzaak veel minder groot.

Sommige organisaties maken een derde denkfout. Ze veronderstellen dat kleine, ‘cosmetische’ ingrepen afdoende zijn om een favoriete werkgever te worden voor divers talent. Met het – als topman - verkondigen van je geloof in bijvoorbeeld vrouwelijk potentieel en het inschakelen van gespecialiseerde werving- en selectiebureaus alleen, kom je er niet. Divers talent vraagt om meer dan ‘window dressing’. Het vraagt om verankering van diversiteit in de (HR)strategie en doelstellingen, om maatwerk in arbeidsrelaties (Nauta, 2009), om participatief en transformationeel leiderschap (Raaijmakers, 2008) en om serieuze en permanente aandacht voor pesten en discriminatie op het werk (De Vries, 2003).

Denkfouten uit de wetenschap
De eerste denkfout van wetenschappers betreft de aandacht voor slechts een beperkt aantal aspecten van diversiteit: creativiteit, inventiviteit en de kwaliteit van besluitvorming. Wat we echter niet weten is wat diversiteit nog meer tot gevolg kan hebben. Wellicht dat de toename in creativiteit gepaard gaat met een afname in betrokkenheid bij de organisatie, dat de identificatie met het bedrijf afneemt gaat en stress toeneemt. Misschien dat diversiteit op het ene vlak helpt en op het andere vlak schaadt.

In het verlengde van deze denkfout richt wetenschappelijk onderzoek naar diversiteit zich bijna uitsluitend effecten op teamniveau. Enkele uitzonderingen daargelaten is er niet of nauwelijks gekeken naar wat diversiteit voor individuele medewerkers voor gevolgen heeft. Pas onlangs is onderzoek hiernaar op gang gekomen. Een gedegen diversiteitbeleid vereist meer systematisch onderzoek.

De derde denkfout betreft een al te gemakkelijke vertaling van bevindingen uit Amerikaans onderzoek naar de Nederlandse praktijk. Maar er bestaat een aantal fundamentele verschillen met de Amerikaanse situatie. De arbeidsverhoudingdingen in de Verenigde Staten zijn anders gereguleerd en heeft de werknemer minder duidelijk gevormde en vastgelegde rechten. Ten tweede is de situatie met betrekking tot etniciteit anders dan in Nederland. En ten derde heeft Amerika een langere en andere geschiedenis op het gebied van immigratie en integratie dan Nederland. Meer onderzoek naar de Nederlandse situatie is daarom gewenst.

Dialoog over diversiteit nodig
Wetenschap en praktijk kunnen elkaar helpen denkfouten te vermijden. Enthousiasme over en een zeker geloof in diversiteit is voor wetenschappers nodig om ermee aan de slag te gaan en te blijven. Bedrijven hebben dit enthousiasme. Maar om de juiste condities te scheppen voor succesvol diversiteitbeleid, is een realistische kijk op nut, noodzaak en effecten ervan onontbeerlijk. Hiervoor levert de wetenschap informatie en inzichten.

Drs. Cristel van de Ven is medeoprichter van onderzoek- en adviesbureau Factor Vijf. Zij adviseert en begeleidt organisaties bij het realiseren van meer maatwerk in arbeidsrelaties en het versterken van de dialoog tussen manager en medewerker.

Prof. Dr. Carsten de Dreu is hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam.