Is permanente scholing voor veel werknemers heel gewoon, voor schilders is dat bepaald niet het geval. Je studeert tot je 19e en de rest van je veertigjarige carrière doe je het daar mee. In de praktijk beheersen veel schilders lang niet alle facetten van het vak. Bij het onderhoud van één kozijn zijn soms zeven verschillende vaklieden nodig. Guido van Houdt, directeur van Ariëns Vastgoed Onderhoud uit Nijmegen bedacht een beoordelingssysteem dat met één druk op de knop ook inzicht geeft in de scholingsbehoefte van personeel.
Het is als analfabetisme. Schilders vermijden de werkzaamheden die zij niet goed beheersen. Er is altijd wel iemand in de buurt die heel goed kan kitten of een ander die wel raad weet met houtrot. Guido van Houdt: ‘Vaklieden in de bouw zijn sterk gespecialiseerd. Voor de organisatie van het werk is dat een ramp. Bij het maken van een badkamer zijn wel 12 verschillende mensen nodig’.
Lean
Van Houdt begon enkele jaren geleden als directeur bij Ariëns Vastgoed Onderhoud aan de opdracht het traditionele bedrijf om te vormen naar een doelgerichte organisatie. Hij had veel ervaring met zogenoemde lean trajecten. Kenmerken van een lean georganiseerd bedrijf zijn onder meer de vlakke hiërarchie en meer verantwoording en competentie aan de basis: ‘In een traditioneel bedrijf is de werkwijze als volgt: iedereen doet zijn stinkende best en aan het einde van het jaar wordt gekeken of er winst is gemaakt. Bij een lean georganiseerd bedrijf wordt veel systematischer gepland, gestuurd en gecontroleerd. Daardoor leggen deze bedrijven in zware tijden minder snel het loodje. Toen wij drie jaar geleden met deze verandering begonnen liepen we voorop. Nu volgen voorzichtig de grotere bedrijven.’
Echt kantelen
De eerste stap in de verandering was het kantelen van de organisatie. ‘Maar dan echt,’ aldus Van Houdt. ‘Voorheen gingen alle beslissingen, tot de aanschaf van een gummetje, over het bureau van de algemeen directeur. Projectleiders deden de planning en op de werkplaatsen zelf waren er meewerkende voormannen. Zij konden vooral goed schilderen maar hadden geen macht.’ Meewerkende voormannen bij Ariëns zijn nu teamleiders en hebben alle mogelijke leidinggevende bevoegdheden; van aannemen, beoordelen tot ontslaan. Ook de planning van het werk doen zij nu zelf. Om deze kanteling daadwerkelijk tot een succes te maken is drie tot vijf jaar uitgetrokken. Van Houdt: ‘Mijn werk is eigenlijk: niks doen. Dat stadium heb ik natuurlijk nog niet bereikt. De teamleiders hebben er alleen al drie jaar over gedaan om te geloven dat er écht wat veranderd is. En nog steeds komen er dingen op mijn bureau die ze echt zelf moeten kunnen oplossen. Bijvoorbeeld als zij komen klagen over iemand die niet functioneert. Dan roep ik: hoeveel verantwoordelijkheid moet ik je nog méér geven om het op te lossen! Al die veranderingen samen goed invoeren vraagt overleg. Dat alleen al is moeilijk want een bouwvakker ziet praten vooral als tijd verdoen. Ook daarin moeten we leren.’
Vakvaardigheden matrix
De volgende stap in de verandering was het ontwikkelen van een objectief beoordelingssysteem. Dat bestond namelijk nog nergens. Van Houdt: ‘ In overleg met de teamleiders ontstond een lijst met 45 aspecten die voor het functioneren van een schilder van belang zijn: de Ariëns vakvaardighedenmatrix. Op die lijst staan basisvoorwaarden als het spreken van Nederlands, het hebben van een rijbewijs, maar vooral ook alle vakvaardigheden waarover een schilder moet kunnen beschikken. De beoordeling heeft drie niveaus. Op niveau 1 beheers je het onderdeel niet of onvoldoende, op niveau 3 ben je vakman. Niveau twee zit er tussen in.’ De beoordeling gebeurt door de teamleiders en is gekoppeld aan een vorm van prestatiebeloning. De CAO waaronder schilders vallen biedt daarvoor niet veel ruimte, maar er wordt gewerkt met een bonus.
Scholingsbehoefte
Uit de vakvaardighedenmatrix rolt, met één druk op de knop, de scholingsbehoefte. Van Houdt: ‘Dan blijkt bijvoorbeeld dat er maar heel weinig mensen zijn die houtrot goed kunnen aanpakken. Vroeger kon je iets wat je niet beheerste verbloemen. Nu wordt je, door de beoordeling, met je neus op de feiten gedrukt. En wij kunnen vervolgens aan de gang met het plannen van scholing.’ Bij Ariëns moet sinds enkele jaren iedereen jaarlijks iets doen aan zijn ontwikkeling. Tot aan het jaar voordat je met pensioen gaat. Niet alleen de vaste medewerkers maar ook de schilders die via andere bedrijven worden ingeleend voor opdrachten, worden volgens het zelfde systeem beoordeeld en betaald. ‘Die ingeleende schilders geven aan daardoor graag voor ons te willen werken. Door de verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen en te investeren in scholing krijgen mensen kansen om zich te ontwikkelen, te leren, en zelf initiatief te nemen. Schilders mogen nu bijvoorbeeld zelf experimenteren met nieuwe verf. Bij iedere verandering heb je voorlopers en ankerhangers. De voorlopers in het bedrijf stimuleren we. De ankerhangers, die er natuurlijk ook zijn, proberen we te negeren. Bij de afgelopen nieuwjaarsreceptie deden we onder de aanwezigen een soort opiniepeiling over het werkplezier. Wat opviel was dat vooral de aanwezige echtgenotes aangaven dat hun man met zo veel meer plezier naar zijn werk ging.’
Reageren