Movares, het nu zelfstandige ingenieursbureau van de NS, sloot in 2008 een principeakkoord met de OR en de bonden over een tweejarige sociale-innovatie-cao. Uniek is dat de medewerkers rechtstreeks betrokken zijn bij de uitwerking. P&O-directeur Ad van Beek noemt het nu al een succes.
Met Prorail als stabiele, grote klant en een medewerkersbestand dat vooral uit techneuten bestaat, was Movares van oudsher een op beheersing en controle gericht, vrij introvert bedrijf. In veranderende tijden kon het ingenieursbureau niet zo afhankelijk blijven van één grote klant, en moest het een multi-nichespeler worden. Maar hoe?
P&O-directeur Ad van Beek: ‘Om door te groeien naar een volgende fase hebben we allereerst nieuwe uitgangspunten voor leiderschap geformuleerd: meer op vertrouwen dan op controle gebaseerd, fouten maken mag, individuele talenten optimaal ontwikkelen, verantwoordelijkheid afleggen achteraf, en een hoge mate van openheid en transparantie. Dat is makkelijk gezegd, maar het is in groot contrast met de control- en commandcultuur die er was.’
Techneutenbescheidenheid
Om de wat Van Beek noemt ‘typische techneutenbescheidenheid’ om te turnen in trots op het bedrijf, werd de campagne www.werkenbijhetleukstebedrijfvannederland.nl gestart. Niet veel later kwamen management, OR en bonden bij elkaar om nieuwe uitgangspunten voor het sociaal beleid te formuleren. En daar werden opzienbarende dingen afgesproken. Van Beek: ‘We ontdekten dat alle partijen in grote lijnen hetzelfde wilden en
konden ons dus gaan richten op de overeenkomsten. Dat gaf een enorme positieve energie bij alle partijen.’
Besloten werd om een cao-afspraak voor twee jaar te maken, waarin alle ideeën over sociale innovatie ruimte konden krijgen. Uiteindelijk werden vijf kernpunten voor sociale innovatie geformuleerd:
- optimaliseren van het keuzesysteem;
- flexibiliseren van het beloningsbeleid;
- werken binnen volwassen arbeidsrelaties;
- baas over eigen loopbaan, en
- duurzame en groene arbeidsvoorwaarden.
Van Beek: ‘Wij noemen dit invulling geven aan onze pay-off ‘Movares mijn bedrijf’. Dat is veel concreter dan sociale innovatie en het gaat verder
dan leiderschapsontwikkeling. Onze CEO, Johan van den Elzen, zei: je hoeft me niet uit te leggen dat het bedrijf betere resultaten behaalt als mensen
meer plezier in hun werk hebben. Waar het om gaat is: hoe zorgen we daar zo goed mogelijk voor?’
Projectgroepen
Bij Movares realiseerden ze zich dat dit niet alleen door P&O in de organisatie gelanceerd moest worden, maar dat het ook van de medewerkers zelf zou moeten komen. Daarom werden vijf projectgroepen samengesteld voor elk van de vijf deelonderwerpen. De deelnemers werden gecoached, bezochten best-practicebedrijven, en presenteerden dit voorjaar hun ideeën voor vernieuwing. Daar kwamen voorstellen uit voort als: zorg voor een employee benefit statement, waarin medewerkers in een oogopslag kunnen
zien welke keuzemogelijkheden ze eigenlijk hebben en bied die mogelijkheden in pakketten aan. Maar ook: maak het mogelijk om dat om de drie maanden opnieuw af te spreken. Zorg voor meer verantwoordelijkheid in zelfbeoordeling. Maak de beoordeling openbaar, en doe misschien hetzelfde met de salarissen. Laat de functiebeschrijving los, ga meer in rollen denken. En zorg beter voor de leidinggevenden, door onderlinge intervisie te stimuleren, want zij krijgen gemakkelijk kritiek over zich heen. Van Beek: ‘Mensen hebben zoveel opleidingen en cursussen gedaan, voor hun werk maar ook privé. Waarom kijken we niet hoe we vraag en aanbod op elkaar kunnen afstemmen, zodat mensen van elkaar kunnen leren?’ De volgende fase in het proces is dat er geëxperimenteerd kan worden met de ideeën in proeftuinen. Groepen medewerkers ‘adopteren’ een idee en testen het in de praktijk. Ze mogen zelf beslissen of ze meedoen. Het is vrijwillig maar niet vrijblijvend.’ Vervolgens wordt eind dit jaar gekeken wat de projecten concreet hebben opgeleverd.
Dorpspomp
Resultaten zijn er nog helemaal niet, hoe kan Van Beek dan nu al van een succes spreken? ‘Op de eerste plaats omdat in de hele organisatie, en in de OR en bij de bonden, nu het gevoel leeft dat we allemaal aan dezelfde kant staan en voor dezelfde dingen werken. Er is een onderstroom ontketend die de organisatie in beweging houdt. Dat is ook nodig om het bedrijf gezond te houden. Verder zijn we dingen aan het onderzoeken. Misschien komen we erachter dat aan bepaalde zaken gewoon geen behoefte is en dat is ook goed om te weten.’Dat wil niet zeggen dat het allemaal eenvoudig is. ‘Een heel belangrijke vraag waar we nu voor staan is: hoe laat je mensen dit beleven, en hoe gaan we dit invoeren? Sociale innovatie moet je beleven, het is bijna iets intuïtiefs. Volgens Van Beek moet de communicatie daarom ook zo verlopen, ‘Het moet zich verspreiden als via de dorpspomp.’ Maar het gevaar daarvan is dat dingen een eigen leven gaan leiden. ‘Mensen kunnen ideeën gaan zien als genomen beslissingen, en dat kan een onveilig gevoel geven. Dit vraagt om lef en vertrouwen, en om zelfvertrouwen. Het is dan ook niet voor alles en iedereen geschikt.’ Van Beek geniet in ieder geval met volle teugen. En hij vertrouwt op positieve resultaten, omdat het elan in de organisatie oprecht is. Dat ziet hij ook wel anders. ‘In de strijd om talent bedenken bedrijven de gekste dingen om medewerkers binnen te harken. Dan kan sociale innovatie ook een middel zijn. Maar als het een marketingtruc is, maak je jezelf ongeloofwaardig.’
Reageren