Veel organisaties erkennen inmiddels het belang om professionals en hun vakmanschap serieuzer te nemen, of zelfs centraal te stellen in hun visie op organiseren. En binnen veel sectoren worden kleine of majeure stappen gezet in wat te vatten is in termen van 'sociale innovatie' en 'nieuw organiseren'. Met deze beweging functioneert het bedrijf of de organisatie als een werkgemeenschap waarbij goed opgeleide vakmensen/werknemers betrokken zijn bij cruciale beslissingen, en waarbij ook een ambitie richting de samenleving noodzakelijk is. In deze beweging liggen veel elementen en principes van Nieuw (Rijnlands) Organiseren besloten.
Duidelijke resultaten van Nieuw Organiseren
Bij Nieuw (Rijnlands) Organiseren staat het primaire proces centraal en heeft de vakman (m/v) regelruimte om zijn of haar functie goed in te vullen. Dat vraagt om een heel andere kijk op organiseren, om een fundamentele paradigmaverandering. Een fundamentele ontwikkeling, of beter gezegd transitie van ‘Oud Organiseren’ naar ‘Nieuw (Rijnlands) Organiseren’, van top-down aansturen naar ondersteunen van professionals met regelruimte, van aansturing via management naar zelfsturende teams en netwerken. Jaap Peters en Harold Jansen vatten de ontwikkeling samen in een beweging van een 3 C’s (command, communicate, control) naar de 3 V’s (vakmanschap, verbinding, vertrouwen).
fig 1 De transitie van Oud Organiseren naar Nieuw Organiseren
Onderzoek bevestigt dat die beweging naar Nieuw Organiseren betekenisvol en kansrijk is. Volgens Prof. Henk Volberda hebben investeringen in sociale innovatie een drie keer zo groot effect op innovatiesucces dan investeringen in technologische innovatie. Met andere woorden, 75% van het innovatiesucces wordt bepaald door sociale innovatie en 25 % door technologische innovatie (zie: http://www.slideshare.net/AgentschapSzw/sociale-innovatie-werkt-6058472).
Buurtzorg Nederland is het grote voorbeeld binnen de zorg. En hun succes wordt steeds weer bevestigd door onderzoeken. Zo scoort Buurtzorg Nederland niet alleen heel hoog op klant- (9) en medewerkerstevredenheid (9), maar berekende Ernst & Young dat deze manier van organiseren Nederland 2 miljard besparingen op gaat leveren als deze vorm van Nieuw Organiseren in heel Nederland zou worden vormgegeven binnen (alleen!) de langdurige zorg (onderzoek van Ernst & Young, 2009).
De zorgsector voorloper van Nieuw Organiseren
De aandacht voor Nieuw Organiseren neemt op dit moment een flinke vlucht binnen de zorg- en welzijnssector. Door het succes van Buurtzorg Nederland proberen honderden zorginstellingen een transitie te maken van Oud Organiseren naar Nieuw Organiseren. De ondersteuning die het ministerie van VWS levert middels het programma InVoorZorg (zie www.invoorzrg.nl) speelt daar zeker een rol in. Deze majeure veranderingsprocessen worden enerzijds gevoed door kostenoverwegingen, omdat de top-down bureaucratie onbetaalbaar wordt, maar anderzijds ook door overwegingen van kwaliteit. Klanten waarderen professionals met regelruimte, die 100% verantwoordelijkheid hebben voor hun eigen ‘toko’. Daarnaast is er een groeiend inzicht dat Nieuw Organiseren een veel effectiever, efficiënter en zingevender perspectief is voor de zorg.
De complexiteit van transities van Oud Organiseren naar Nieuw Organiseren
Maar het is niet gemakkelijk om de beweging richting Nieuw Organiseren van de grond te krijgen, en duurzaam te verankeren. Buurtzorg Nederland begon zelfstandig vanuit dit nieuwe paradigma. Heel veel andere organisaties staan voor de praktijkvraag hoe deze visie op organiseren binnen de eigen geledingen te realiseren. En die blijkt weerbarstig. Niet voor niets dat Mastenbroek zich afvraagt hoe het toch kan, dat ondanks het flagrante succes van de voorlopers van Nieuw Organiseren, er toch maar relatief weinig organisaties volgen.
Meer kennis nodig
In bestaande organisaties is de druk groot om de bestaande wijzen van organiseren in stand te houden. Door gebrek aan kennis over alternatieven, door gebrek aan moed en durf, door eigenbelang van zittende directies en management en vaak ook door het gebrek aan weerklank van professionals die uit angst voor hun positie of baan hun stem niet laten horen. Systemen kennen daarbij een inherente dynamiek om zichzelf in stand te houden. Meer kennis over transitieprocessen die organisaties gaan doorlopen als ze kiezen voor Nieuw Organiseren, is daarom uiterst relevant.
Stuck in the middle?
Het gevaar stuck-in-the-middle is groot: organisaties blijven hangen tussen Oud en Nieuw Organiseren, tussen de twee paradigma’s in. In feite wordt de transitie naar Nieuw Organiseren niet geheel gemaakt, maar worden enkele elementen overgenomen. De kans is dan groot dat de omslag dan niet van de grond komt en het oude sturingsmodel weer uit de kast wordt gehaald.
Het belang van het delen en ontwikkelen van praktijk kennis
Daarom is het zeer relevant om praktijkervaringen te bestuderen om te komen tot bruikbare inzichten om dit soort transities succesvol te laten zijn. De zorg is door de genoemde factoren in zekere zin als voorloper te beschouwen. Maar ook andere sectoren experimenten met Nieuw Organiseren, zoals bij gemeenten, het bankwezen en dienstverlening. Door vertegenwoordigers van de diverse sectoren bij elkaar te brengen, kan een rijke kennis- en ervaringsuitwisseling plaatsvinden. Bijdragen uit de zorgsector zien we als cruciaal om goed gebruik te kunnen maken van de (vermoede) kennis en ervaringsvoorsprong in deze sector.
Community of Practice Nieuw Organiseren i.o.
Vanuit dat perspectief is het zinvol om ervaringen met kleine en grote experimenten die beogen Nieuw Organiseren ruimte te geven in organisaties te expliciteren, nader te verkennen en tegen het licht te houden in een Community of Practice. Die methode is door Wenger (1998) ontwikkeld om tot leren te komen en om de betekenis van de beweging, de transitie waar een individuele medewerker, team en de organisatie zich in bevindt, helder te begrijpen.
Pioniers met elkaar verbinden
De doelstelling van de Community of Practice Nieuw Organiseren is om ‘Nieuw Organiseren pioniers’ uit verschillende sectoren en vanuit verschillende rollen met elkaar te verbinden. Zodat ze elkaar kunnen inspireren en versterken om de beweging richting Nieuw Organiseren verder door te zetten. Zo ontstaan er nieuwe inzichten voor henzelf, voor andere geïnteresseerde organisaties en voor theorievorming.
In de Community delen participanten de gezamenlijke doelstelling: het realiseren van Nieuw Organiseren binnen hun organisatie of netwerk. De eigen praktijk en kennis- en leerbehoeften zijn het uitgangspunt. Geen vooraf geplande thematische workshops, maar steeds de aandacht richten op de meest prangende vragen en dilemma’s uit de transitiepraktij’. We hebben het dan in feite over Ervaringsgericht Leren en over Lerend Organiseren.
Ervaringsgericht Leren en Lerend Organiseren
De theorie en praktijk van het Ervaringsgericht Leren, of anders gezegd het Lerend Organiseren is te beschouwen als een belangrijk theoretisch fundament voor Communities of Practice. Lerend Organiseren neemt de praktijkervaring als startpunt voor leerprocessen. Via de reflectie op de praktijk worden nieuwe inzichten opgedaan, die vervolgens actief in de praktijk kunnen worden verkend. Lerend Organiseren of Ervaringsleren is samen te vatten in de bekende leercirkel van Kolb.
Figuur 2: Lerend Organiseren en Ontwikkelen (Kolb)
Lerend Organiseren is een manier waarop de pioniers binnen de Community of Practice vooral ook van elkaar kunnen leren. En het is een manier waarop Nieuw Organiserende professionals hun werkpraktijk continu kunnen aanpassen aan de steeds veranderende, complexe omstandigheden. Sterker: de Lerende Organisatie kan pas werkelijk van de grond komen, als niet alleen het organiseren, maar ook het verbeteren en leren terug wordt gegeven aan de professionals die het primaire proces realiseren.
Doen en denken direct aan elkaar gekoppeld
Lerend Organiseren is de methodiek die consistent is met Nieuw Organiseren en pas mogelijk wordt als professionals de leercirkel van het Ervaringsgerichte Leren kunnen doorlopen (zie figuur 2). Dat kan binnen bureaucratische top-down aangestuurde organisaties veel minder, omdat professionals daarbinnen weinig ruimte hebben om eigen ideeën en initiatieven vorm te geven. Binnen Nieuw Organiseren kan leren snel gaan, omdat men op basis van nieuwe kennis en feedback nieuwe afspraken met elkaar kan maken en deze direct effectueren. Doen en denken worden binnen Nieuw Organiseren direct aan elkaar gekoppeld. In de bureaucratische top-down organisatie is dat anders. Daar wordt het ‘denken’ wordt uitbesteed aan het management en de staf. De Community of Practice is een dynamische leeromgeving die de grootste relevantie heeft voor de ‘transitie praktijk’ van de participanten.
Onderzoeksvragen
De volgende vragen zullen richting geven aan de Community of Practice:
- Wat zijn belangrijkste overeenkomsten en verschillen tussen de deelnemende organisaties als het gaat om de aanpak van de transitie van Oud naar Nieuw Organiseren?Wat zijn de belangrijkste uitdagingen bij de transitie en bij het realiseren van Nieuw Organiseren vanuit verschillende perspectieven (directie-leden, midden-management, professional, staf)?
- Wat zijn succeservaringen en succesvolle stappen geweest, en generieke lessen bij het vormgeven en faciliteren van transities van Oud naar Nieuw Organiseren zijn daaruit voor andere organisaties te trekken?
- Wat voor type leiderschap, begeleiding, ondersteuning en instrumenten vragen de transities en welke vooral niet?
- Wat zijn de minimale, noodzakelijke, essentiële sturingsmechanismen tijdens de transitie en binnen de nieuwe praktijken waarin Nieuw Organiseren leidend is?
Leerproces gefaciliteerd door smit | kempink development
Om een CoP succesvol op te zetten is het evident dat het leerproces gefaciliteerd wordt. Om de verbinding en interactie tussen de deelnemers te intensiveren is een goede leercontext nodig. Deze expertise brengen de professionals van smit | kempink development in. Zij zijn betrokken (geweest) bij meerdere processen en projecten waarbij de beweging naar Nieuw Organiseren en Sociale Innovatie expliciet wordt en werd nagestreefd, zowel in de zorg als binnen de overheid en de dienstverlening. Voor deze sectoren werd ondermeer ChangingtheGAME ontwikkeld, een interventie methodiek om Nieuw Organiseren te versterken binnen bestaande organisaties (zie: www.changing-the-game.nl). Binnen de op te richten CoP Nieuw Organiseren werken ze samen met het wetenschappelijke en het journalistieke veld waaronder met o.a. Jaap Peters (www.delimes.nl), de Stichting Zelforganisatie als kennispartner (http://www.z11org.nl/) en journalist en schrijver Ben Kuiken van het platform nieuworganiseren.nu http://www.nieuworganiseren.nu/. Verder wordt ook Crowdale betrokken bij de online ondersteuning (www.crowdale.nl).
Leestips
- www.changing-the-game.nl
- www.nieuworganiseren.nu
- Verdraaide organisaties,Wouter Hart, 2012.
- Fuck de regels, Ben Kuiken, 2012.
- De Laatste Manager, Ben Kuiken.
- Rijnlandboekje, Jaap Peters, 2009.
- Rijnlandpraktijkboekje, Jaap Peters 2012.
- Niets Nieuws Onder de Zon en andere toevalligheden, Jaap Peters, & Rob Wetzels, 2013.
- Gedoe komt er toch, J. Swieringa, 2005.
- Stop de Amerikanen! - Ten minste tien goede redenen om gewoon Europees te blijven, Hans Versnel, Jan & Jaap Brouwer, 2011.
- Zelfsturende teams in de praktijk, Astrid Vermeer en Ben Wenting, 2012.
- A simpler way, Wheatley, Margaret J., Kellner-Rogers, Myron, 1996, 1999.
- Turning to one another, Wheatley, Margaret J., 2002.
- Lerend organiseren en veranderen - Als meer van hetzelfde niet helpt, Wierdsma, André, & Swieringa, Joop 2011.
- Co-creatie van verandering, Wierdsma, André, 1999.
Reageren