De mens zit opgesloten is een kooi. Dat beweerde begin jaren negentig van de vorige eeuw de cultuurfilosoof Arnold Cornelis. Onze sociale regelmaatschappij vraagt vooral gehoorzaamheid aan regels. Dat schept duidelijkheid, voorkomt sociale onrust en leidt misschien tot efficiënte productie. Van jongs af aan wordt ons geleerd onze plaats te kennen in hiërarchische structuren. Tegelijkertijd verlamt het ons in het nemen van initiatief om een omslag te realiseren naar meer speelruimte en vernieuwing, vermogen tot verandering en organisatiedynamiek.
De overgang naar een kennismaatschappij maakt deze omslag wel dringend noodzakelijk. In plaats van te gehoorzamen aan regels zijn leren en experimenteren dé inspiratiebronnen voor nieuw beleid. Leren betekent hier: invloed kunnen uitoefenen om de omgeving te veranderen, routine inruilen voor continue vernieuwing.
Elke vernieuwing begint met een initiatief(nemer): verantwoordelijkheid opeisen(d) voor verbetering van werkprocessen, verandering of vernieuwing. Dat beperkt zich niet tot één laag in de hiërarchie. In een kenniseconomie zijn inzicht en creativiteit op alle niveaus in een organisatie van belang en een voorwaarde voor ontwikkeling. Leidinggevenden geven het stuur meer uit handen richting ‘faciliteren’. Medewerkers leren beter begrijpen dat initiatieven en hun kennisinbreng van fundamenteel belang zijn om samen de grondslag voor vernieuwing van producten, diensten, concepten en samenwerkingsvormen te leggen. Het zet de organisatiepiramide op zijn kop.
Naast de eerder genoemde Arnold Cornelis die het denken voor de mens in de 21ste eeuw eind 20ste eeuw in Middelburg heeft vormgegeven, ontwierp Timothy Leary (VS) al in 1957 een model om de relaties tussen mensen in kaart te brengen en te duiden wat de gevolgen voor menselijk gedrag zijn. Zijn Roos van Leary kan ook nu een belangrijke factor spelen in het doorbreken van oude gezagsrelaties.
De roos van Leary gaat uit van vier kwadranten, vormgegeven langs twee assen. De verticale as verwijst naar bovengedrag, versus ondergedrag. De horizontale as symboliseert ik en wij, respectievelijk tegen en samen. Het eerste blokkeert samenwerking, terwijl wij-gedrag dit juist versterkt. Zijn model maakt bovendien duidelijk dat gedrag in interactie met anderen ontstaat. Als een bepaalde situatie of gedrag van een ander je niet (langer) bevalt, zul jijzelf het initiatief tot verandering moeten nemen; anders op deze ‘werkelijk-heid’ moeten reageren, en daarmee de ander uitlokken tot ander of nieuw gedrag.
Wil het nieuwe werken kansrijk zijn, dan vraagt dat een transformatie van het gangbare boven- en ondergedrag naar samen-gedrag. Want normaliter lokt ook ondergedrag - gehoorzamen of volgen – al snel uit tot bovengedrag - leidinggeven - en vice versa. In de context van ‘Het Nieuwe Werken’ een belangwekkende en vooral noodzakelijke omslag, omdat het een directe toegang is tot dialoog tussen mensen; samen bouwen aan een vernieuwende koers van een organisatie, waarin experimenten en onzekerheden leerprocessen én werkplezier stimuleren. De focus betreft eerder de gezamenlijke missie dan targets of budgetten.
Koppel je het nieuwe werken aan ‘levensloop-denken’ dan voeg je een nieuwe dimensie toe en treedt een universeel principe in werking. Doordat ieder mens een eigen unieke levensloop heeft, onderstreept dit (onze) gelijkwaardigheid en zet de hiërarchie buiten spel. Als we elkaar in het werk meer speelruimte gunnen, vergroot dit het speelveld van de organisatie navenant. Het brengt bedrijfsgezondheid dichter bij, op grond van de energie die mensen ervaren als zij aangesproken worden op activiteiten die zij als zin-vol en waarde-vol zien.
Marco Koopman houdt zich bezig met transformatiemanagement (Skoop) wat betreft het vormgeven aan de levensloop van individuele mensen in organisaties: het collectief. E-mail: marco_koopman@yahoo.com
Reageren