Medewerkers met een prestatiegerichte manager hebben minder vaak uitdagend werk dan hun collega's met een baas die onzeker is en fouten vermijdt. Die laatste schuift werk waarschijnlijk liever af op ondergeschikten terwijl de eerste de uitdaging in eerste instantie liever zelf aan zal gaan. Dit stelt organisatiepsycholoog Paul Preenen naar aanleiding van zijn proefschrift Challenge at Work: A matter of give and take. Dat is jammer, want uitdagend werk is een van de belangrijkste instrumenten om leren tijdens het werk en daardoor dus ook employability, te bevorderen.
Je wordt momenteel doodgegooid met het begrip uitdaging’, zegt organisatiepsycholoog Paul Preenen. ‘Maar wat mensen er precies mee bedoelen, is niet altijd duidelijk. Zo kan een leidinggevende dénken dat bepaald werk uitdagend is, terwijl werknemers dat niet als zodanig erváren. In ieder geval veroorzaakt de uitdaging een zekere spanning, omdat er onzekerheid is of je een taak tot een goed einde kunt brengen. Het heeft ook te maken met het gevoel getest te worden. Daarnaast gaat uitdaging gepaard met een positief gevoel: interesse, nut of plezier.’
Tot zover de subjectieve beleving van uitdaging. Concrete en meer objectieve kenmerken van uitdagend werk zijn volgens Preenen zaken als: taakvariatie, autonomie, zichtbaarheid, nieuwigheid en verantwoordelijkheid. Ook moet de uitdaging moeilijk, maar niet té moeilijk zijn.
Preenen en zijn medeonderzoekers vonden een nauwe relatie tussen uitdagend werk en leren. ‘Mensen die regelmatig uitdagende taken uitvoeren, zullen vanzelf meer leren op het werk. In het employabilitybeleid is dat iets om alert op te zijn.’
Doeloriëntatie
De wijze waarop mensen omgaan met uitdagende of niet-uitdagende taken heeft volgens Preenen te maken met hun doeloriëntatie. Dit begrip verwijst naar de onderliggende doelen die mensen nastreven in prestatiesituaties. ‘Een doeloriëntatie kan gericht zijn op leren en jezelf ontwikkelen via het werk dat je doet. Daarnaast zijn er mensen die bij het uitvoeren van een taak iets willen presteren – het liefst beter dan anderen – en het beste van zichzelf willen laten zien. Wij hebben het verschil tussen beide groepen uitgezocht en wat bleek? De groep met als doeloriëntatie leren was gemotiveerder, voelde meer positieve spanning, deed beter zijn best en voelde zich lekkerder dan de andere groep. De opdracht om er zoveel mogelijk van te leren, maakt een taak spannend zonder dat het verlammend werkt.’
Bij een niet-uitdagende taak bleek juist dat mensen die de opdracht kregen om zo goed mogelijk te presteren de – op zich saaie – taak leuker gingen vinden en zich gemotiveerder voelden dan degenen die ‘leren’ als doel meekregen. Preenen: ‘Routinewerk is wellicht “leuker” te maken door er een competitie-element aan toe te voegen. Dat werkt juist weer minder goed als het om een heel uitdagende taak gaat.’
Mensen die van nature meer leergeoriënteerd zijn, hebben de neiging meer uitdagende taken op zich te nemen, meent Preenen. ‘Zij vinden uitdaging leuk, omdat ze zichzelf op die manier kunnen ontwikkelen. Maar ik denk dat uitdaging en iets leren mensen vaak blijer en gelukkiger maakt.’
Liever afschuiven
Preenen en zijn collega’s keken ook naar de doeloriëntatie van leidinggevenden. ‘We wilden weten welke invloed zij hebben op de uitdaging van werknemers. Uit het onderzoek bleek dat werknemers met een sterk prestatiegerichte manager minder uitdagende taken hadden dan werknemers met een prestatievermijdende leidinggevende, die bang is om fouten te maken en moeilijke taken daarom mogelijk liever afschuift op anderen. De puur op eigen prestaties gerichte manager doet het wellicht liever zelf, waardoor ondergeschikten minder kansen krijgen spannende taken te verrichten.
Jongere generatie
Wie veel verschillende, uitdagende taken uitvoert, zal daardoor meer skills leren beheersen en daardoor ook flexibeler, proactiever en zelfredzamer worden, aldus Preenen. Daar komt nog bij dat uitdagende taken meestal behoorlijk zichtbaar zijn in de organisatie en meer prestige hebben. Als je dat soort taken doet, neemt ook je profiel in de organisatie toe – en misschien ook daarbuiten. Dat is goed voor de employability én voor de promotability: de kansen op groei binnen de organisatie.’
Werknemers bewust een uitdagende taak geven zodat ze ervan leren, dat is volgens Preenen vooral voor de jongere generatie belangrijk. ‘Jonge mensen zien een carrière al lang niet meer als iets wat je volledig kunt plannen. Zij willen veel verschillende dingen doen, omdat ze het leuk vinden, maar ook om zo breed mogelijk inzetbaar te zijn.’
En wat doe je met mensen met een saaie of routineuze functie? Paul Preenen vindt dat in de eerste plaats een kwestie van de juiste mensen op de juiste plek zetten. ‘Je kunt de taken verdelen: niet iedereen heeft evenveel behoefte aan uitdaging en niet iedereen heeft het vermogen om ermee om te gaan. Verder kan een leidinggevende kijken of er binnen een minder uitdagende functie iets meer verantwoordelijkheid, variatie en nieuwigheid kan worden toegevoegd. Tot slot kunnen werknemers zelf ook bepaalde verantwoordelijkheden naar zich toetrekken. Maar die ruimte moeten ze dan ook wel krijgen.’
Reageren