Niet zo lang geleden trof ik een geestige cartoon van een leidinggevende die zijn allochtone medewerker prijst met de opmerking: “Hij heeft van die leuke creatieve ideeën!” Deze cartoon sluit aan bij de opvatting dat culturele diversiteit kan bijdragen aan de creativiteit en innovatie van teams. Maar is dat ook echt zo?
Veel onderzoek wijst immers op de potentieel negatieve gevolgen van diversiteit voor de tevredenheid van medewerkers en hun onderlinge communicatie? Uiteindelijk zou dat juist negatief kunnen uitwerken op creativiteit. En wat kan die allochtone collega nu uiteindelijk bijdragen aan de creativiteit? Veel van de vraagstukken op het werk gaan toch helemaal niet over cultuur?
De resultaten van onderzoek naar de positieve gevolgen van diversiteit op de kwaliteit van het werk weerspiegelen de bovenstaande ambivalentie: er is onderzoek dat de positieve uitkomsten van diversiteit op creativiteit en innovatie aantoont, maar het meeste onderzoek vindt geen effect of zelfs negatieve effecten (Webber, S.S., & Donahue, L.M. (2001)). Als het gaat om diversiteit in opleidingsachtergrond of competenties, dan zijn de uitkomsten duidelijk positiever dan wanneer het gaat om diversiteit in demografische kenmerken als ethniciteit, geslacht of leeftijd. Wanneer iemand een andere opleidingsachtergrond heeft, gaan we sneller op zoek naar zijn unieke inbreng. Mensen met een andere ethniciteit, ook al zijn ze hier opgegroeid, zullen we eerder buitensluiten of onder druk zetten zich aan te passen, in plaats van te exploreren wat hun speciale bijdrage is. Onbekend maakt onbemind en de onzekerheid die dat oplevert gaan we liever uit de weg. Dat betekent dat hun ideeën weinig ruimte krijgen in het creatieve proces.
Wat is nu kenmerkend voor situaties waarin er wel een positief effect van culturele diversiteit op creativiteit en innovatie wordt gevonden? Allereerst is focus in het onderwerp van belang. Creativiteit betekent niet zomaar in het wilde weg gaan denken (Rietzschel, E.,F., Nijstad, B.A., & Stroebe, W. (2007)). Juist bij een variatie aan perspectieven is het belangrijk een focus aan te brengen in het onderwerp waarover ideeënvorming plaatsvindt. Brainstormen over een nieuw product is bijvoorbeeld minder kansrijk dan ideeën uitwisselen over een nieuw type mobiele telefoon. Wanneer gedachtenstromen tezeer verschillende kanten op gaan, wordt wederzijdse inspiratie lastig. Vertaald naar bijvoorbeeld een projectteam lijkt het dus van wezenlijk belang om scherpe doelen te functioneren, waarmee het team aan de slag gaat. Ook de factor tijd speelt een belangrijke rol. In diverse groepen kost het meer tijd om de verschillende perspectieven te delen, elkaar te begrijpen en tot een gezamenlijk perspectief te komen. Er is inderdaad onderzoek dat suggereert dat diverse teams het op de korte termijn slechter doen dan homogene teams, terwijl zij op de lange termijn homogene teams weten te overtreffen (Watson, W.E., Kumar, K., & Michaelsen, L.K. (1993)). In de derde plaats is het organisatieklimaat van belang. In eigen onderzoek hebben we laten zien dat cultureel diverse groepen kwalitatief betere ideeën genereren dan homogene groepen, op voorwaarde dat de leden van deze groepen een positieve houding hebben ten opzichte van diversiteit (Nakui, T., Paulus, P., & Van der Zee, K.I. (in druk)). Op organisatieniveau kan een dergelijke houding gestimuleerd worden door ruimte te bieden voor onzekerheid en door actief uit te dragen dat de organisatie wil profiteren van diversiteit (Harquail, C.V. & Cox, T. (1993)). Tenslotte is het belangrijk dat er niet teveel spanning bestaat in de onderlinge relaties tussen medewerkers. Leiderschap speelt daarin een belangrijke rol. De leider van een divers team heeft aan de ene kant de taak om de unieke inbreng van de individuen in zijn team zoveel mogelijk te stimuleren. Aan de andere kant moet hij zorgen dat hij in het team “de boel bij elkaar houdt”.
Recent promotie-onderzoek van Frouke de Poel laat zien dat participatief en transformationeel leiderschap zijn die respectievelijk bijdragen aan die distibutieve en integratieve functie van leiders (De Poel, F., Stoker, J., & Van der Zee, K.I. (in druk)). Een participatief leider stimuleert unieke inbreng van teamleden door verantwoordelijkheden neer te leggen bij het team. Dat leidt tot creativiteit en innovatie. Een transformationeel leider geeft met zijn visionair optreden een gezamenlijke richting aan. Diversiteit leidt alleen dan tot creativiteit, wanneer een leider deze beide stijlen weet in te zetten afhankelijk van de hoeveelheid spanning in het team.
Diversiteit kan dus onder bepaalde condities creativiteit en innovatie bevorderen. We zien dat managers in Nederlandse organisaties toename van creativiteit door diversiteit een belangrijke uitkomst vinden, belangrijker dan dat het hen bijvoorbeeld meer feeling met bepaalde groepen afnemers of klanten verschaft. Helaas zijn zij er vaak weinig van overtuigd dat diversiteit ook daadwerkelijk zal leiden tot een hogere creativiteit. Om diversiteit een business case te laten zijn voor creativiteit is het zaak te werken aan bovengenoemde condities. Zodat organisaties gaan voelen dat het werkt.
Literatuur
De Poel, F., Stoker, J., & Van der Zee, K.I. (in druk). "Climate control? The relationship
between leadership, climate for change, and work outcomes. The International Journal of Human Resource Management.
Harquail, C.V. & Cox, T. (1993). Organizational culture and acculturation. In T. Cox
(Ed.), Cultural diversity in organizations (pp. 161-176). San Francisco: Berrett-Koehler.
Nakui, T., Paulus, P., & Van der Zee, K.I. (in druk). The role of attitudes in reactions to diversity in work groups. Journal of Applied Social Psychology.
Rietzschel, E.,F., Nijstad, B.A., & Stroebe, W. (2007). Relative accessibility of domain knowledge and creativity: The effects of knowledge activation on the quantity and originality of generated ideas. Journal of Experimental Social Psychology, 43(6), 933-946.
Watson, W.E., Kumar, K., & Michaelsen, L.K. (1993). Cultural diversity’s impact on interaction process and performance: Comparing homogeneous and diverse task groups. Academy of Management Journal, 36(3), 590-602.
Webber, S.S., & Donahue, L.M. (2001). Impact of highly and less job-related diversity on work group cohesion and performance: A meta-analysis. Journal of Management, 27, 141-162.
Reageren